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Uno de esos mitos que siguen prosperando en el mundo de las ventas. ¿Cómo un gerente de planta va a saber qué solución de ventilación requiere si no es experto en la materia? ¿Cómo va a saber un director comercial qué sistema de automatización seleccionar si no está empapado de las tendencias?

¿Cómo va a saber un gerente de sistemas qué tecnología necesita si no ha estado al tanto del ritmo incesante de la innovación? y, finalmente, ¿cómo va a saber un gerente de recursos humanos qué metodología de ventas requiere su empresa si el último libro que leyó sobre el tema es de mediados de los ochenta? Creo que ya ves a dónde va todo esto, pero igual y la famosa frase de Henry Ford cuando lanzó el automóvil lo cierra con broche de oro: “Si le hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me hubieran contestado que deseaban un caballo más rápido”.

Para muestra, otro botón. Los famosos focus groups, definidos como una pequeña muestra representativa del mercado meta que es expuesta a un producto, servicio o campaña publicitaria para recabar sus opiniones pagadas y, con ello, extrapolar los resultados esperados de todo el mercado.

Como definición suena maravilloso, ya que le está preguntando a una muestra de clientes potenciales sus gustos y disgustos, partiendo de la premisa de que el cliente tiene la razón. Ahora hay un sinnúmero de problemas con los focus groups, para comenzar por la representatividad de su muestra, pero para dejarlo en nuestro tema de que el cliente no siempre tiene la razón o sabe lo que quiere, un dato: de 2002 a 2012, 86% de los lanzamientos que utilizaron esta herramienta en su proceso de incursión al mercado fracasó, muchos desapareciendo de nuevo después de tan sólo tres meses de haber sido lanzados.

Uno pensaría que con ese patético porcentaje de bateo exitoso los mercadólogos buscarían otras opciones para mejorar su desempeño, pero muchos siguen contentos repitiendo el mismo error. Entonces, si el cliente no siempre tiene la razón o sabe lo que necesita, veamos qué implica esto para el área de ventas.

Necesidad activa o latente

Estudios recientes muestran que tan sólo 5% del mercado tiene una necesidad activa para un producto o servicio, mientras que el 95% se encuentra en etapa latente. Esto implica que solamente 5% ha detectado un área de mejora en su organización y que está activamente buscando en el mercado una solución para aprovechar dicha área. El otro 95% no está activamente buscando una solución, por la simple razón de que no siente que le falta algo, no ha dimensionado una discrepancia, esa diferencia entre su estado actual y una situación deseada.

En realidad, se podría decir que el 95% del mercado está feliz en su zona de confort sin saber o conocer que podría lograr incrementos en su productividad o eficiencia, sin percatarse que podría reducir costos o que podría evitar ciertos gastos si solamente se moviese de su status quo. Con esta ceguera de posibles mejoras en su operación, es fácil de entender que el cliente no siempre tiene la razón. La labor de ventas: estar bien posicionado y tener bien identificados a aquellos con necesidad activa para poder cerrar los negocios antes de que caigan en las manos de la competencia y tener los argumentos diagnósticos para rápidamente mover aquellos con necesidad latente de visualizar un área de mejora.

Vender = Educar

Siempre he pensado que ventas representa la gran oportunidad de ayudar a alguien. Ayudarlo a satisfacer una necesidad, solucionar un problema o apoyarlo a llegar a una meta u objetivo. Con eso, la actividad de ventas en realidad es una actividad que busca educar a sus clientes, que busca darles nuevo conocimiento, con el cual cambia su perspectiva sobre su situación actual. Ventas con esto también se podría definir como una propuesta de cambio, ya que cualquier venta implica que el cliente implemente algún cambio.

Vender = Retar

Pero un estudio reciente lleva este proceso educativo al siguiente nivel, además de romper uno de los mitos más persistentes sobre qué tipo de vendedor es el mejor. Un estudio entre más de 6 mil ejecutivos donde se cuantificaron 44 atributos medibles, mostró que 21% de la muestra corresponde al perfil de relationship builder o el vendedor compadre, aquél que se enfoca en construir y mantener excelentes relaciones personales con sus clientes.

Aunque es importante tener buenas relaciones con los clientes, la verdad es que de todos los vendedores estrella del estudio, solamente 7% provenía de este perfil. Hoy en día ya no se habla de primero lograr una relación para después alcanzar la venta, sino que se considera la relación con el cliente como resultado y no como la causa de una venta exitosa.

¿Cuál es el perfil entonces que más se encuentra dentro de la elite de los vendedores? El estudio llamó a estos los challengers o retadores, aquellos que les gusta debatir, romper el status quo, enseñándole al cliente cómo podría hacer las cosas mejor o de forma más eficiente. Mientras que el compadre desea mantener a su cliente dentro de la zona de confort, el retador lo trata de sacar de ahí; mientras que el compadre adapta una mentalidad de servicio, el retador se enfoca en generar valor al cliente, y mientras el compadre solamente representa el 7% de los vendedores estrella, el 39% de los vendedores elite corresponde a un perfil retador.

Algunos puntos clave del perfil retador son que mediante su diferente perspectiva del negocio del cliente y su habilidad de tener diálogos, el retador logra mostrar diferenciación durante la interacción de ventas. Además, con su entendimiento de métricas clave de éxito del cliente logra adaptar la propuesta y crear resonancia con el cliente, entregando el mensaje correcto a la persona adecuada dentro de la organización del cliente.

Por muchos años la lógica era que un entendimiento profundo de las necesidades del cliente era el camino más corto a la venta, pero esta lógica se basa en que el cliente verdaderamente sabe lo que necesita, algo que como ya vimos, no siempre es el caso. Lo que sí es cierto es que enseñar logra la tan anhelada lealtad, que se define no solamente como la disposición del cliente a realizar la recompra, sino cómo comprar más de ese proveedor, además de convertirse en su apóstol. Mucho de la lealtad proviene de la marca, de tener un producto diferenciado y del nivel de servicio que se otorga.

Perspectivas, el producto

Pero un estudio importante encontró que esto solamente representa el 38% de lo que determina la lealtad, con otro 9% que se puede atribuir a la habilidad de una empresa de ofrecer una mejor relación precio-valor.

El restante 53% se gana en el campo, en las trincheras, durante la interacción F2F con el cliente. El 53% es la experiencia de la venta misma, con el estudio demostrando los puntos clave, siendo que el vendedor ofrece perspectivas nuevas y valiosas sobre el mercado, ayuda a navegar por las diferentes alternativas y provee consultoría continua en el proceso de evaluación, o ayuda a evitar potenciales problemas u obstáculos y educa sobre nuevas tendencias.

Para ponerlo en contexto, cada uno de estos atributos habla de la urgencia del cliente no de comprar algo, sino de aprender algo. Está buscando proveedores que le ayuden a identificar desde nuevas perspectivas u oportunidades para bajar costos, incrementar ingresos, penetrar nuevos mercados o mitigar riesgos.

Ahora, no estamos hablando de dar consejos gratis que sólo le dan el conocimiento y la idea al cliente para que lo compre de algún otro proveedor. Al final, el cliente no tiene la razón, pero sí es el único que puede llamar a lo que tú ofreces una verdadera solución. Lo que tú tienes que lograr es educarlos, guiarlos y retar su zona de confort para que vean en tu propuesta de valor el cambio que están buscando.

Fuente: www.mundoejecutivo.com.mx / Por: DR. NICO SCHINAGL-El autor es Doctor en Administración Aplicada y Fundador del Sales Specialist Club, una agrupación latinoamericana de más de catorce mil expertos de ventas y mercadotecnia. Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

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