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Un dato con­tundente: 57% de las compa­ñías en México no posee programas de desarrollo de líderes enfocados a las nuevas generacio­nes. ¿La razón? El liderazgo está más orientado a la coordinación de equipos que al desarrollo integral de talento. Esto, de acuerdo con el reporte para México del Informe 2015 Global Human Capital Trends, elaborado por Deloitte.

La historia debe cambiar si es que pretendemos que las orga­nizaciones continúen creciendo. Será necesario, pues, convertir el desarrollo de talento y la sucesión en una prioridad.

La cultura y el compromiso son algunas de las tendencias vitales por su importancia e interconexión. Así lo identifica Bretts Walsh, socio líder global de Capital Humano de De­loitte, quien opina que esta tenden­cia está determinada por los propios millennials, quienes cambian de trabajo aproximadamente cada dos años, en contraste con generacio­nes anteriores, que permanecen entre cinco y 10 años en la misma organización: “Esta nueva genera­ción es difícil de reemplazar, por sus habilidades. Y eso le cuesta mucho dinero a las compañías”, expone.

Para Antonio Sancho y Maldo­nado, director y profesor del área de Dirección de Personal del IPADE, los líderes deben tratar de entender cuáles son las expectativas de los millennials. Estos jóvenes buscan en­tornos en donde el aprendizaje sea continuo, sobre todo en el caso de perfiles de alto desempeño. Los líde­res deberán fomentar un ambiente más participativo.

“Ellos quieren comerse al mundo, buscan experiencias, y si llega un líder y les dice ‘mira, esto es lo que tienes que hacer’, y nunca les permi­te evolucionar en el trabajo, lo que va a pasar es que rápidamente se irán a buscar trabajo a otro lado”, dice.

Otra de la tendencias vitales que identifica Walsh es el aprendizaje y el desarrollo, que de acuerdo con el informe, subió en nivel de urgencia de 2014 a 2015, del octavo al tercer lugar a nivel global y al cuarto en México: “Las compañías tienen que generar sistemas de aprendizaje que permitan cerrar esa brecha de gente que se está moviendo todo el tiempo. Al talento tienes que retenerlo y comprometerlo para que se quede y puedas enseñarse las nuevas formas”, comenta.

La otra tendencia es el liderazgo, cuya brecha se ha ampliado en los últimos tres años, aunque se trata ya de un tema recurrente: “A las orga­nizaciones les ha costado desarrollar líderes que continúen avanzando en esa tendencia. No logran crear los líderes que requieren”.

Uno de los retos a los que se enfrentan hoy los líderes en las organizaciones es lograr que distin­tas generaciones convivan en una misma compañía y que además el crecimiento continúe. Al respecto, opina Sancho y Maldonado, también director académico del MBA del IPADE, que los líderes deben tener claras las ventajas de cada una de las generaciones y explotarlas. Los jóve­nes tienen habilidades digitales que difícilmente se encontrarán en ge­neraciones como los baby boomers o los tradicionales. Sin embargo, carecen de madurez que sólo se ad­quiere con experiencia: “Incluso en este punto muchas organizaciones buscan ayuda de training, mentoring o couching, en donde se reúnen a jóvenes con alto desempeño, poten­cial, habilidades digitales y globales para que trabajen en conjunto con las generaciones más tradicionales”.

El objetivo, explica, es que direc­tivos y gerentes ya con cierto nivel de experiencia logren que los jóve­nes entiendan el modelo de negocio de la organización, y que en ellos permee la cultura y ciertos compor­tamientos que a ésta le interesan. Esta unión, sin duda, hace la fuerza, porque la empresa logrará mayor entendimiento de distintos medios para interactuar, como en el caso de las redes sociales y en general del mundo virtual. ¿Cuál es la tarea del líder? “Ponerlos a interactuar”.

La dinámica de cada organiza­ción marcará la pauta, los millen­nials buscan un trabajo flexible y equilibrio entre su vida privada y profesional. Pero si la empresa es, por ejemplo, del sector manufactu­rero, difícilmente se podrán cam­biar ciertos esquemas de trabajo.

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La revolución inminente

Uno de los temas del reporte de Deloitte es la reimaginación, con dos tendencias principales: simplifica­ción del trabajo, vista precisamente como una revolución inminente: “Es sólo el principio del movimiento que veremos en las compañías por simpli­ficar el trabajo, implementar nuevos diseños, reformar el entorno y ayudar a que los empleados se centren y alivien el estrés”, dice Walsh. La segunda tendencia es la maquinaria como talento: colaboración, no com­petencia. Aquí entra la computación cognitiva: el uso de las máquinas para leer, analizar, hablar y tomar decisio­nes está afectando el trabajo.

En este sentido, algunos creen que muchos puestos serán eliminados. Las áreas de Recursos Humanos (RH) deben pensar cómo rediseñarlos.

Sobre la reimaginación, los líderes de Deloitte expresan sus opiniones. Para Brett Walsh lo fundamental es la administración del desempeño, íntimamente ligada al tema de la recompensa: “Las or­ganizaciones tienen que reimaginar la administración del desempeño. Hay que subir el nivel de las perso­nas y desarrollar las habilidades”. Considera que si esta tendencia no se reimagina no va a sobrevivir más de tres años.

Hay prácticas de RH que son de toda la vida y se vienen haciendo más o menos de la misma forma; el tema del desempeño es una de ellas, agrega To­más Fernández, socio líder en México de Capital Humano de Deloitte Consulting. “Ya muchas organiza­ciones comprenden que esto no sirve a las nuevas generaciones”.

La solución es dejar a un lado lo convencional, el cómo se han venido haciendo las cosas por 30 o 40 años, y pensar de otra manera. “No está funcionando bien. En­tonces, qué tal que nos olvidamos de la teoría organizacional, de la universidad y nos ponemos a hacer algo diferente”.

¿Qué pasa en México?

Fernández reconoce que los retos de las organizaciones en el país son mayores, ya que temas como los sistemas de RH dentro de las empre­sas no han llegado a plasmarse aún dentro de la economía nacional.

Walsh opina que México podría alcanzar los niveles de Europa en dos a cuatro años. Será más fácil entonces ver la estandarización de la globalización: “La presión para llegar al nivel de costo-eficiencia no es tan grande, pero el problema impera”, dice.

Pese a ello, el socio líder en México identifica como una oportunidad que el país tenga una economía de escala más pequeña que, por ejemplo, Estados Unidos: “México será capaz de responder a estos retos de forma más ágil. No vamos a cometer los mismos errores que otros, sino que vamos a tomar atajos para subirnos a este nuevo mundo del trabajo con acciones y programas diferentes, sin pasar por todo el camino”.

¿Cómo hacerlo? En opinión de Walsh las organizaciones exitosas deben adoptar estas tendencias para mostrar a las demás el camino del éxito: “Las empresas que invierten en estas tendencias tienen un porcenta­je de éxito hasta dos veces mayor”.

En México se suman además las múltiples reformas estructurales de los últimos dos años: telecomunica­ciones, energía, financiera, etc. Fer­nández comenta que estas traerán nuevas compañías al país para tomar parte de esas cadenas de valores en crecimiento: “Hay ahí un reto de captura de talento”, dice. “No hay talento para todas las empresas que estarán operando, y el nivel de lo que se requiere es diferente al de hace 10 años”.

La reforma laboral, por su parte, tendrá implicaciones, según Fer­nández, permitiendo flexibilidad laboral de contratación. Aunque da opciones de un lado y de otro, porque si un empleado tiene mucho qué ofrecer, puede hacerlo en varias organizaciones con diferentes es­quemas laborales.

Los errores

La mesa está puesta y las condicio­nes para generar oportunidades existen. Así, los líderes deberán evitar algunas situaciones. A opinión del académico del ipade, pensar en que las cosas no deben cambiar es un error grave, lo mismo que tener altos niveles de arrogancia o soberbia porque han sido exitosos. La ventaja de las grandes organi­zaciones, explica, es que suelen tener gobierno corporativo que cuestionará a la dirección general. Problemas al respecto pueden surgir en empresas más pequeñas y menos institucionalizadas en donde el di­rector general es, además, el dueño de la empresa.

Falta de compromiso

La encuesta global arrojó que 87% de los líderes de negocios y rh a lo que peor se enfrentan hoy por parte de los empleados es a la falta de compromiso, ubicándose muy por encima del 79% del año anterior. En el estudio participaron más de 3,300 líderes empresariales de 106 países.

La mayoría de las organizaciones aún falla en tomar acciones para mejorar su cultura, poniendo en riesgo el futuro del crecimiento.

Es concluyente que la tecnología está determinando, en gran medida, las tendencias de trabajo. Según Tomás Fernández, la tecnología de rh tiene una posición de vanguar­dia, lidera cambios y responde a las demandas de los millennials.

Los recién graduados de ahora no son iguales a los de hace 10 años, responden a lo que las organizacio­nes piden, requieren nuevos retos, y si no los obtienen, se mueven.

“Para innovar, las organizaciones los necesitan”, explica Walsh, quien recuerda que en su generación la gente se cambiaba de trabajo entre cinco y siete veces; las nuevas gene­raciones lo hacen entre 12 y 15 veces.

Es cierto que los millennials tienen muchas habilidades, pero les falta formación en industrias estra­tégicas, reconoce. Cita el campo de la manufactura, donde el promedio es de 48 años y 30% de la población laboral se va a retirar en los próxi­mos 10 años.

En palabras de Walsh: “Es un reto traer a personal más joven, para sustituir a ese 30%, y es un riesgo muy alto porque ese personal a veces no tiene la formación nece­saria. Por eso son tan importantes los temas de liderazgo, aprendizaje y cultura del compromiso”.

Viendo el panorama desde una perspectiva amplia, no le sorprende al socio líder global que la cultura y compromiso sean primordiales hoy. “Las organizaciones tienen el reto de tener a su gente motivada”.

Pese a las carencias reconocidas en el estudio, los socios líderes de Deloitte descartan que los recursos humanos estén viviendo una crisis.

Para ellos, los síntomas reflejan oportunidades de incrementar el desempeño y maximizar el valor. Latinoamérica es un mercado con un potencial importante, puede ser un ejemplo a la hora de adoptar roles de liderazgo y nuevas tecnolo­gías que despejarán el camino a las organizaciones.

Por ello, 2015 es un año decisivo para superar la crisis económica de 2008. Habrá una consolidación en varias industrias, refieren los ejecutivos. Identifican el liderazgo como una tendencia que crece en importancia desde hace tres años, al tiempo que la fuerza de trabajo en eu se hace más sólida; África y Asia esperan un valioso crecimiento.

Las firmas no pueden pensar en no invertir en tecnologías y nuevas formas de trabajo, explica Brett Walsh. “Es el momento idóneo para la creatividad, la audacia y el comienzo del rediseño de las prácticas de RH que se han utilizado por años”.

Fuente: www.forbes.com.mx / Por Gabriela Guerra Rey

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