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La economía mexicana no se entiende sin los negocios familiares. Todo va, viene y se mueve a partir de éstos. Las estadísticas del Inegi confirman que nueve de cada 10 empresas en el País tienen este origen, pero, también, los números revelan una pobre esperanza de vida: el 76% de las empresas muere antes de llegar a los 25 años, de acuerdo con el Inegi.

Abuelos y padres echan a andar y mantienen un negocio, pero, las deficiencias de la empresa terminan por dinamitar el proyecto en la transición a la tercera generación.

¿Qué es lo que pasa en el camino?, ¿en dónde se encuentran los obstáculos? Existen debilidades que comparten con el resto de las empresas: falta de financiamiento, pérdida de competitividad ante un entorno globalizado, entre otros. Pero, sobre todo, el enemigo principal se gesta en los conflictos familiares.

El factor emocional que caracteriza a esta clase de empresas se agudiza ante situaciones como la sucesión en los puestos de alta dirección, la contratación y retribución de miembros de la familia, la distribución de dividendos, el valor de la empresa y frente a esquemas de salida de accionistas.

¿Cuál es la mejor política para regular tales riesgos? Lo fundamental es la implementación de la profesionalización y la institucionalización de la empresa. Esto significa el desarrollo de instrumentos y estructuras que le ofrezcan un rigor empresarial al negocio. Pasar del ideal emprendedor, a la cultura empresarial. Del negocio entre parientes, a la familia empresaria.

La clave: el protocolo familiar

Los negocios no se manejan desde una perspectiva subjetiva. No los que buscan el éxito. Igual que en todas las relaciones, los familiares que participan en una empresa requieren reglas claras, un protocolo. Un contrato interno que sirva para conducirse ante las circunstancias propias del mundo empresarial y que, de ser mal manejadas, terminan en los conflictos que ya analizamos.

El protocolo tiene como principal objetivo equilibrar con cohesión y profesionalidad los objetivos de la familia y el desarrollo futuro de la empresa.  Con esta visión se prioriza el interés social y la creación de riqueza a largo plazo para las distintas partes interesadas en la empresa: accionistas, otros miembros de la familia, trabajadores, sociedad, clientes y proveedores.

El proceso de elaboración del protocolo familiar se inicia con entrevistas a miembros de la familia y el equipo directivo. Después se van perfilando los diferentes capítulos, se termina con la aprobación del documento y si se considera conveniente, se concluye ante un notario público.

El punto fundamental del protocolo es establecer un contenido consensuado por los miembros. Así se entiende como un instrumento legítimo y le confiere la garantía de ser respetado. Mejor aún, de reconocerlo con un sentido de pertenencia.

¿Cuál es el mejor momento para desarrollar el protocolo? Idealmente debería nacer junto con la empresa. No obstante, una ventaja de trabajarlo con un camino recorrido es que los miembros pueden aportar, además, las experiencias a las que se han sobrepuesto. Cuando quedan pocos años para la incorporación de una siguiente generación, lo aconsejable es implementar el protocolo lo más pronto posible.

Los elementos que de manera básica debe contener el protocolo son:

  • Los valores de la empresa familiar. Esto incluye la definición de la misión y visión del negocio, además de establecer cuáles son los objetivos a largo plazo que se buscan, más allá de la propia rentabilidad.
  • Las normas de funcionamiento. Significa detallar cómo se tomarán las decisiones, cuáles son políticas principales de la empresa, y qué mecanismos para la resolución de conflictos existirán.
  • Planificación de la sucesión en puestos directivos. Antes de “pasar la estafeta”, se deben establecer criterios de selección y preparación para la nueva generación que se encargue de liderar la empresa, para privilegiar un clima de certeza.
  • Regulación de los puestos. Para profesionalizar a la empresa, conviene que los familiares que se pretendan incorporar cumplan varias condiciones, las mínimas son: que exista una plaza vacante, titulación académica y experiencia previa. En general, no es recomendable que los cónyuges trabajen en la empresa.

El protocolo familiar, además, debe puntualizar la conformación de un gobierno corporativo para la empresa. ¿A qué se refiere esta estructura? El gobierno corporativo de las empresas familiares es comparable con países democráticos en donde hay un poder ejecutivo, legislativo y judicial, que trabajan independientemente, pero bajo un mismo proyecto de Estado. Se trata de un conjunto de órganos con una función particular para el negocio, que lo apuntalan y le otorgan la institucionalidad requerida para que las decisiones trasciendan a sus miembros. Los principales son:

  1. Consejo de administración. Su función primordial es la toma de las decisiones más relevantes de la empresa.
  2. Consejo de familia: Vela para que exista la máxima coherencia entre los intereses de la familia y la óptima gestión de la empresa.
  3. Comité de evaluaciones y compensaciones: Propone la contratación y la retribución de los familiares. Sus propuestas son remitidas al Consejo de familia, que es quien decide.
  4. Oficina de familia: Es la responsable de la gestión del patrimonio y las finanzas de los miembros de la familia.

Protocolizar la gestión en la empresa familiar significa, a fin de cuentas, capitalizar los beneficios de trabajar entre parientes. Cambiar la perspectiva y, lejos de identificar esta particularidad como una desventaja, aprovechar la proximidad, la cercanía y los valores compartidos.

Fuente: www.forbes.com.mx  / Por: Contacto:Twitter: @mariorizofiscal

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