Richard Branson: “El más grande no significa el mejor”

La gran escala puede representar muchas ventajas para una compañía: un robusto presupuesto de mercadeo, conciencia de marca establecida en mercados objetivos y redes de distribución confiables. Pero, afortunadamente para los actores más chicos, el tamaño de una empresa no garantiza mejores productos ni servicios.

Hace 27 años, cuando Virgin Atlantic apenas tenía un 747 de segunda mano, pudimos competir con British Airways, que tenía una enorme flota, un masivo presupuesto para comercialización y presencia dominante en Heathrow, el principal aeropuerto del Reino Unido.

Nos propusimos ser la más barata de todas, pero sólo en nuestro nicho especializado. A partir del colapso de Laker Airways, la aerolínea británica económica, había aprendido que competir sólo con el precio no era una buena estrategia en la industria de la aviación. Dado que su margen de ganancia era magro, la compañía era vulnerable a ataques de precios de los grandes competidores. En cambio, proporcionamos “servicio de primera clase a un precio de clase empresarial”, lo que nos permitió generar el margen de ganancia que necesitábamos para seguir invirtiendo en el negocio mientras registrábamos un rendimiento razonable.

Esta estrategia convirtió en ventaja el tamaño reducido e inicio modesto de nuestra aerolínea, formando una cultura muy sólida basada en excelente servicio al cliente y en no temer a probar nuevas cosas. El tamaño de Virgin Atlantic era un activo: éramos ágiles y podíamos innovar rápido, ya sea para lanzar nuevos sistemas de entretenimiento, mejor comida, autos con chofer o nuestras peculiares salas de espera. No había burocracia que nos retrasara, así que podíamos enfocar dinero y recursos a las áreas adecuadas rápida y eficazmente.

Nuestro tamaño chico también significó formar relaciones estrechas con nuestros clientes. Un activo comercial clave en esta área (donde el tamaño no beneficia en nada) es su gente.

En ese entonces, muchas personas excepcionales solicitaron trabajar para nosotros porque éramos pocos y nos divertíamos más. Eran tan importantes para nuestro éxito, que pronto aprendimos a enfocarnos en la retención de personal, y eso rindió frutos. Nuestros empleados sabían por experiencia propia cómo proveer el mejor servicio posible.

Sin la ayuda de un esquema o red importante de viajero frecuente, aprendimos a depender de dos fortalezas: el servicio al cliente y la personalidad. Atraíamos atención a nuestra singular oferta a través de nuestros famosos anuncios descarados, que eran temáticos, oportunos y que muchas veces se burlaban de nuestros competidores. Esto trajo notoriedad y generó reconocimiento de marca.

En general, nos asegurábamos de proveer gran valor por dinero, formando una base de clientes fieles que se identificaban con la marca Virgin. Nuestra empresa pronto se apoderó de parte del mercado de British Airways.

En esencia, habíamos usado el presupuesto de un negocio chico para crear una gran marca. Y a largo plazo, Virgin Atlantic se ha convertido en una de las marcas más fuertes de la aviación.

Aplicamos lo que habíamos aprendido cuando lanzamos Virgin Blue en Australia y Virgin America en San Francisco. La cultura Virgin ahora estaba firmemente enfocada en desarrollar productos y servicios desde el punto de vista de los clientes y en intentar hacer las cosas mejor de lo que se había hecho antes. Siempre intentamos sacudir una industria mostrando cómo deberían ser los altos estándares.

Virgin America nunca tendrá el tamaño de American Airlines o United Airlines –dos de las más grandes de la industria-, pero podemos maniobrar y pensar mejor que ellas. La experiencia que ofrecemos a nuestros clientes es muy distinta a la de las empresas antiguas: proveemos excelente entretenimiento, servicio inalámbrico de Internet gratuito y muy buena comida.

Desde su vuelo inaugural en agosto de 2007, Virgin America ha ganado un número de premios por servicio y calidad. Durante los primeros años de Virgin Atlantic hubiéramos estado obligados a lanzar una campaña masiva en periódicos, televisión y carteleras para captar atención a estos logros, pero la publicidad ha cambiado mucho durante la última década. Ahora podemos usar el poder de las redes sociales –con ayuda de campañas virales astutas, comunicaciones por correo electrónico y publicidad en línea– para generar apoyo, cobertura y ventas.

Este cambio significa que el tamaño de una compañía grande ya no garantiza la continuidad de su éxito. Ahora que el campo de juego está más nivelado, las grandes marcas ya no pueden depender meramente de costosas campañas de mercadeo para generar ventas. Las empresas más chicas pueden formar presencia global usando las redes sociales y recomendaciones verbales para promover sus servicios sin gastar mucho dinero.

Esto ha ayudado a que los actores más chicos compitan con los más grandes. Ser el más grande no significa ser el mejor, y nunca ha sido así. Ahora, incluso si no tienen las billeteras más grandes, las compañías chicas pueden lograr reconocimiento como las mejores del mundo.

Fuente: Portafolio (Colombia)