¿Cómo rescató Samsonite su equipaje?

Los ataques del 11 de septiembre habían hecho pasar un trago amargo a la compañía, pero también estaba la deuda y la incapacidad de la empresa para invertir en la marca: el dinero se destinaba al pago de compromisos. Entonces, Bottoli despertó una firma adormecida.

“Si uno no tiene dinero –explica a Alto Nivel–, debe ir a buscarlo con sus propios medios. En toda empresa hay una parte que muy pocos miran: el working capital (capital de trabajo); es decir, el crédito que da a sus clientes, el crédito que le dan sus proveedores y su inventario.”

En ese entonces, el working capital representaba el 27% de las ventas de Samsonite; es decir, poco más de 200 mdd estaban bloqueados. ¿Qué hizo el ejecutivo? Extender sus pagos a proveedores, retirar el crédito a sus clientes y reducir los inventarios. Ahora, ese capital representa menos del 14% de las ventas.

El exceso de fábricas subutilizadas también afectaba los números, así que era necesario deshacerse de algunas. “Fue la parte más difícil, porque cerramos varias en el mundo. Pero la cultura de rellenar fábricas y bajar los precios para vender mayor volumen tenía que cambiar. Hoy vendemos menos cantidad de productos, pero a precios más altos, y eso nos genera excelentes márgenes”, dice Bottoli. Hace cuatro años, el margen bruto era de 42%; hoy es de 55%.

La publicidad sí genera ventas
Estas acciones han comenzado a dar resultados: hoy Samsonite reinvierte la mitad de las ganancias en sus marcas (en los últimos cuatro años, la firma ha duplicado su inversión publicitaria) para generar más ventas, mayor masa crítica y mejores precios. “Esto nos convierte en una firma más reconocida y ese reconocimiento nos trae más ventas. El círculo se vuelve virtuoso”, dice el ejecutivo.

Como ex CEO de la lujosísima marca Louis Vuitton, Bottoli conoce la importancia de la publicidad y el glamour en este negocio. Por eso ha contratado a grandes celebridades como voceros de sus campañas. La actriz Isabella Rossellini, el actor francés Jean Reno y la modelo Milla Jovovich se cuentan entre ellos.

Richard Branson, el exitoso dueño y fundador de Grupo Virgin (con negocios de telefonía móvil, transporte, viajes, servicios financieros, música y publicidad) es un buen ejemplo de lo que Bottoli pretende hacer con Samsonite.

Branson no es un hombre de negocios clásico. Su emporio incluye ¡la primera línea espacial del mundo! Lo mismo busca Samsonite: ofrecer productos diferentes, que provoquen; productos que tengan alma y le hablen a la gente.

Hace unos años, los departamentos de equipaje de los grandes almacenes exhibían maletas cuadradas de varios tamaños, pero sólo en unos cuantos colores: negras o grises. Las azules eran las más novedosas y ésa era toda la oferta. Los viajeros tenían que elegir por precio o porque la marca les era familiar. Ahora compran una maleta porque les gusta o porque expresa su personalidad.

Ésta es una tarea principal en la agenda de Bottoli: darle a Samsonite una imagen moderna y cierto toque de moda, con diseños contemporáneos, innovadores y estéticos. Por eso contrató como director creativo a Quentin Mackay, quien se desempeñaba como jefe de diseño de la marca inglesa de bolsos y accesorios de lujo Tanner Krolle.

La máxima expresión de la mancuerna Bottoli-Mackay es Samsonite Black Label, una marca de equipajes y accesorios de lujo para el mercado premium que ve sus maletas y bolsos como accesorios de moda. Colecciones vintage (valijas y baúles de los años 30 o 40, pero renovados), zapatos, bolsos y carteras forman parte de Black Label. Por supuesto, todos los productos son de alto valor, pero eso es lo que busca Bottoli.

“No rellenes una fábrica; ciérrala si no la puedes ocupar. Si no estás vendiendo, innova; crea productos de gran valor. Hasta la forma de vender tiene que cambiar. Los incentivos de mis vendedores se basan en el valor. Si venden artículos de mayor valor agregado, obtienen mejores incentivos. Sólo es cuestión de cambiar la cultura empresarial, la mentalidad de la gente. Así de simple.”

UN MODELO DE CRECIMIENTO EXITOSO
La estrategia de Samsonite se basa en tres ejes: el crecimiento orgánico, el geográfico y la diversificación. El primero tiene que ver con el desarrollo de mercados, de categorías de productos y de geografías donde la firma ya está presente, mediante adquisiciones de empresas o de marcas propias que cubran todos los segmentos.

Explica Bottoli: “Para reforzar nuestra posición en el mercado de lujo, hace año y medio adquirimos la marca estadounidense de bolsos y zapatos Lamberston Truex, que ofrece precios por arriba de los de Hermès; pero también tenemos productos premium de la línea Black Label, y otros más accesibles de las marcas Samsonite y American Tourister”.

La innovación es pilar principal del crecimiento orgánico. Un tercio de las ventas provienen de los lanzamientos de los últimos 12 meses. “La firma tiene una rotación de cartera de tres años. Eso es muy rápido para nuestro negocio, pero de esa forma estimulamos continuamente al consumidor con ideas nuevas”, dice.

Las colaboraciones de famosos diseñadores extremadamente provocativos, como Alexander McQueen y Viktor & Rolf, dan a Samsonite este aire de renovación e innovación constante. McQueen diseñó las controvertidas maletas que parecen las costillas y la columna vertebral de una delgadísima modelo. Los holandeses Viktor & Rolf serán las mentes creadoras de la colección de Black Label para la temporada 2009, la cual se presume alegre.

Este espíritu se complementa con reediciones de productos exitosos en la historia de Samsonite: los baúles pasados de moda que siguen siendo clásicos.

De Manhattan a Uzbekistán
Además de productos funcionales y fashion, Bottoli apuesta al retail, con tiendas propias y franquicias. La cartera se compone de 700 tiendas en 60 países. La incursión por latitudes que van desde Nueva York hasta Uzbekistán, donde se abrió la tienda más reciente, es muestra palpable del crecimiento geográfico. “Tenemos establecimientos en Argentina, Australia y Turquía, pero también en Nepal, Mongolia, Paquistán y Bangladesh, porque siempre hay una posibilidad, un mercado”, dice.

Ahora, la prioridad está en los mercados emergentes: el famosísimo BRIC (Brasil, Rusia, India y China). En la India se han establecido 178 tiendas propias en 17 ciudades, con las que Samsonite domina el 75% del mercado medio y alto. En China hay 98 tiendas.

En Rusia, Samsonite adquirió una empresa con una organización y estructura firmes para facilitar su desarrollo por el país. Ahí ya funcionan ocho tiendas y dos más están calentando motores. Bottoli promete que la expansión de Samsonite por Rusia será muy fuerte en los próximos años.

En Brasil, aunque existe un enorme mercado y ya opera la filial, las ventas aún son pequeñas: alrededor de 11 mdd. Sin embargo, la firma está en la búsqueda de adquisiciones o alianzas que le permitan dar un salto cuantitativo. En noviembre pasado, el CEO de Samsonite dijo a la agencia noticiosa Bloomberg que esperaba invertir alrededor de 400 mdd en adquisiciones para agregar marcas a su portafolio e incursionar en nuevas regiones.

Después del BRIC, Japón es el mercado más significativo. Ahí la marca es bien conocida, pues ha estado presente en los últimos 45 años a través de una licencia. En 2004, Samsonite creó su propia filial, que vende unos 15 mdd anuales. También se prepara la incursión en nuevos países, como Indonesia, Malasia y Filipinas.

Portafolios, gafas y zapatos
El tercer eje de crecimiento es la diversificación del negocio. Hasta hace cuatro años, los productos de equipaje representaban el 90% de las ventas totales, pero el año pasado constituyeron el 63%. El objetivo es que, en los próximos cinco años, las maletas sólo representen la mitad de las ventas y el resto se componga de mochilas deportivas, portafolios, maletines ejecutivos para laptops, pequeña marroquinería (carteras y llaveros) y zapatos para que el viajero se sienta cómodo todo el tiempo.

Muestra del acierto de la diversificación es la línea de zapatos Ultimate Travel Shoes que se ofrecerá en todos los establecimientos. Este negocio inició en Italia y en cuatro años se ha fortalecido: el año pasado, 25% de la facturación de la filial italiana provino de los zapatos.

En unos tres años podrían agregarse al portafolio licencias de gafas de sol, relojes y otras monerías que tengan que ver con los paseantes, porque Samsonite mantendrá sus raíces viajeras, aunque con productos más diversificados.

El fabricante también ha aprovechado su formidable infraestructura de producción,

compras y distribución para licenciar otras marcas. A través de su programa global de licenciamiento, ofrece su expertise en equipaje a la francesa Lacoste, para la que desarrolla bolsos, maletas casuales y marroquinería, y a Timberland, para crear accesorios y mochilas tipo backpack.

El desafío de convertirse en una marca de lujo
Los que saben de marcas dicen que el nombre Samsonite no tiene ningún encanto. ¿Cómo se transforma una marca que por décadas ha sido bien conocida por sus maletas resistentes y funcionales, pero que hoy busca reinventarse como una marca de lujo? El CEO responde:

“Es cuestión de entender el mercado. Podemos ver nuestros productos como accesorios puramente funcionales, o como accesorios modernos que resaltan la personalidad de quien los usa. Ésta es la apuesta que hemos hecho. Una compañía produce dinero cuando su marca agrega valor. Una marca es, simplemente, el valor de la calidad de un producto y de la aspiración que proporciona”.

Cuando escuchamos la marca Samsonite, la relacionamos con productos confiables, pero no de moda. ¿Cómo han cambiado esta percepción?

Ése es nuestro origen y todavía se percibe así, pero si logramos penetrar con éxito en la prensa, particularmente la de moda, y en las personas de poder adquisitivo alto, el proceso se vuelve más sencillo.

En las mejores revistas de moda del mundo, ya se habla de Samsonite como un fenómeno de moda. De hecho, en los últimos años hemos incrementado nuestra presencia en la prensa de manera exponencial. Cada vez que abrimos una tienda Samsonite Black Label, los medios hablan de ella y eso es una excelente vitrina para nosotros.

Además, cada vez que gastamos un dólar en publicidad y relaciones públicas para la apertura de un nuevo establecimiento, toda la marca se eleva y logramos cambiar la percepción de la gente.

En marcas de lujo, un atractivo para el consumidor es el “made in”. ¿Dónde se producen los productos premium de Samsonite?

Controlamos el 10 o 12% de la producción total, que son los artículos de más alto valor y que necesitan más cuidado. Ésos los fabricamos en tres plantas propias: una en Bélgica, otra en Hungría y otra en la India, cada una especializada en una tecnología.

La fábrica de Bélgica se especializa en moldeo por inyección, la de India en materias nuevas, como los policarbonatos, y la de Hungría en alta costura y pieles. Lo demás se subcontrata por todo el mundo. Por ejemplo, fabricamos productos exóticos en Sudáfrica y artículos de pieles de gran valor en Italia.

Un grupo limitado de proveedores en China, Vietnam, Corea, Tailandia y Sri Lanka también trabaja para Samsonite, pero la firma controla sus procesos de fabricación.

Samsonite representa el 80% de su producción.

Creo que el mercado ofrece a los consumidores bastantes productos para elegir, de acuerdo con su calidad, su durabilidad y las tendencias de la moda. Si encuentra lo que busca, el ‘made in’ es lo menos importante.

¿Qué marcas de lujo producen en países emergentes?

Louis Vuitton, por ejemplo. Todos sus zapatos se producen en Rumania. Prada produce en China y en África del norte; Burberry y Coach también fabrican en China.

¿Qué animó a CVC Capital Partners a adquirir Samsonite por 1,700 mdd? ¿Fue este potencial como marca global de lujo?

En una compañía como la nuestra, que está en manos de una firma de private equity, lo que hay que mirar en las cuentas no es el beneficio neto, porque cualquier empresa tendrá un beneficio neto negativo o mínimo.

Lo que hay que ver es el flujo de caja o EBITDA, porque cuando una firma de private equity adquiere una compañía, pone un leverage muy elevado, mucha deuda para reducir la tasa de equity y crear valor agregado. Entonces, realmente no importa lo que hacemos a nivel de beneficio neto. Lo que importa es el EBITDA, que en el caso de Samsonite ha tenido un crecimiento importante en los últimos años.

Cuando tres fondos de private equity compraron Samsonite a mediados de 2003, facturábamos 750 mdd, teníamos un EBITDA de 90 mdd y una deuda de 400 mdd. Incluso después de haber pagado un megadividendo en diciembre de 2006, el año pasado cerramos con 1,200 mdd de ventas, 170 mdd de EBITDA y una deuda de menos de 200 mdd.

Además, nuestros inversionistas han multiplicado cuatro veces y media el valor de equity de Samsonite en tres años. Todas estas cifras son muestra de nuestro valor.

Regresando a la pregunta, la decisión de CVC se sustenta en la confianza. Compraron una marca, una visión, una estrategia y un grupo de management. Han visto nuestro desempeño: un crecimiento anual de 11% en ventas y 20% en profit.

¿Se convertirá Samsonite en una nueva Louis Vuitton?

No. Louis Vuitton siempre le ha apostado al superlujo y a la distribución de sus productos sólo a través de tiendas propias u operadas por ellos. Nosotros no sólo creamos artículos de superlujo, sino también productos más asequibles. Y no sólo distribuimos a través de nuestras tiendas, sino a través de franquicias. No creo en eso de copiar a alguien, porque el que imita se queda en una mera réplica, que no es tan buena como el original.

Samsonite viaja con nuevo capital
 

Con la compra del fabricante de equipaje por CVC Capital Partners, la firma tiene asegurado el éxito. según Ernst & Young, el crecimiento de una empresa con capital de riesgo es mayor que las que cotizan en Bolsa

Dirigida por la familia Shwayder hasta los 70, Samsonite ha tenido una serie de propietarios que, en su momento, fueron la expresión del ambiente financiero de su tiempo. La firma pasó por una venta apalancada (con dinero prestado pero respaldado por las acciones de la propia empresa) y estuvo cargada de deudas. Luego fue comprada por inversionistas privados y obligada a sobrevivir con efectivo limitado.

En 2001, su acción salió del Nasdaq y hace cuatro años estuvo al borde de la bancarrota. Dos años más tarde, tres fondos privados –Ares Management, Bain Capital y Ontario Teachers’ Pension Plan– recapitalizaron la compañía. Marcello Bottoli, que en 2004 fue nombrado presidente y CEO, también inyectó dinero a la empresa (algunos dicen que posee el 10% del negocio).

Ahora, nuevos inversionistas pasarán a formar parte de la tripulación de Samsonite. En octubre pasado, se anunció que CVC Capital Partners, una compañía de capital de riesgo con sede en Luxemburgo, completó la compra de Samsonite por 1,700 mdd. Con esta transacción, el fabricante de productos para viaje se agregará a la lista de 53 compañías propiedad de CVC, cuyas ventas combinadas alcanzan los 55,300 mdd anuales.

Si los recursos de CVC siguen el mismo camino que los de Ares Management, Bain Capital y Ontario Teachers’ Pension Plan (también firmas de capital de riesgo), los pronósticos para Samsonite son buenos. De 776 mdd de dólares de ingresos netos en 2004, la firma pasó a 1,070 mdd en 2007.

Consultoras como Ernst & Young afirman que la tasa anual de crecimiento en valor de las empresas controladas por firmas de capital riesgo (private equity o capital de inversión) es sustancialmente mayor a las que cotizan en Bolsa. En su estudio ¿Cómo crean valor las firmas de capital de riesgo?, Ernst & Young señala que en Estados Unidos la tasa media de crecimiento del valor de una empresa con capital de riesgo es de 33%, mientras que en las compañías que cotizan es de 11%. Esto significa, claramente, que las firmas de capital riesgo pueden hacer crecer y mejorar las compañías que controlan.

Según los expertos, dos tercios del incremento en rentabilidad de las empresas controladas por firmas de capital de riesgo se deben a la expansión del negocio con nuevos productos y a la incursión en nuevos mercados, a las adquisiciones, y a las inversiones en negocios atractivos y en estrategias de marketing.

Por: Ulises Navarro y Claudia Cerezo

fuente: altonivel.com.mx