La dinámica de la disrupción

Por Clayton Christensen*

Uno de los desafíos fundamentales de esta era es que, a medida que accedemos a más información, paradójicamente tenemos menos capacidad de discernimiento, porque resulta cada vez más difícil distinguir las señales del ruido.

Para los ejecutivos, este desafío adquiere varias formas. Necesitan identificar los cambios que están ocurriendo en el mercado y que afectarán a sus compañías. Deben distinguir a las tecnologías emergentes que sólo son una moda de las auténticamente transformadoras. Y, por último, tienen que determinar qué iniciativas de crecimiento exigen más tiempo, atención e inversiones.

¿Cómo pueden abordar estos desafíos? Una tendencia natural es la de reunir y analizar datos y tendencias del mercado. Sin embargo, este método tiene una limitación: los datos sólo reflejan lo que sucedió en el pasado. Si el futuro fuera igual al pasado, no habría problema. Pero casi nunca son iguales. Cuando la información que se obtiene es concluyente, por lo general es tarde para tomar medidas basadas en las conclusiones. Los informes de participación de mercado que siguen de cerca los proveedores de tecnología líderes, por ejemplo, aportan conocimiento sobre decisiones tomadas por otras compañías años antes; por lo tanto, son muy poca ayuda para entender las actuales tendencias que impulsan el cambio.

La mejor manera de hacer frente a este desafío es apelando a una teoría que explique qué causa algo, porqué y en qué circunstancias. Una teoría de tal índole puede ser una valiosa herramienta para bloquear el ruido y amplificar las señales. Este artículo explica cómo utilizar las técnicas comentadas en nuestro libro, Seeing What´s Next (Harvard Business School Press, 2004), a fin de identificar las innovaciones “disruptivas” que tienen más posibilidades de producir un cambio sustancial en una industria.

La teoría de la innovación disruptiva sostiene que quienes ingresan a un mercado armados con soluciones relativamente simples y directas, pueden desplazar a jugadores poderosos. En síntesis, sugiere que las empresas establecidas en el mercado suelen triunfar cuando la batalla se libra en el terreno de la innovación progresiva: la que brinda mejores soluciones a los clientes líderes. En cambio, las firmas recién llegadas al mercado suelen tener éxito cuando la batalla está relacionada con la innovación disruptiva: la que ofrece soluciones simples, convenientes y de bajo costo, que se afianzan entre aquellos clientes que los competidores existentes no atienden o no quieren atender.

¿No está convencido? Compare el éxito de eBay con el esfuerzo de compañías que trataron de crear mercados de commodities online a fines de los 90. eBay es un ejemplo clásico de innovación disruptiva. Al principio, puso un mercado a disposición de la gente que quería intercambiar productos coleccionables relativamente simples (juguetes de peluche, por ejemplo). Su sencilla solución deleitó a los consumidores, por cuanto nunca habían tenido una plaza eficiente para comerciar sus bienes. A partir de ese humilde comienzo, eBay creció hasta convertirse en una central minorista que vende de todo: desde teléfonos hasta automóviles (en el 2003se vendieron más de 300,000 autos en el sitio). Cientos de miles de usuarios ganan dinero comprando y vendiendo productos en eBay.

Mientras eBay crecía, los sitios que pretendían convertirse en mercados de commodities, como Chem Connect y Free Markets.com, seguían luchando. Habían apuntado a clientes que ya tenían soluciones adecuadas para comprar y vender commodities. Tratar de competir con un servicio que aún tiene limitaciones es un enorme desafío. En lugar de seguir la ruta disruptiva de eBay, optaron por la progresiva.


La mayoría de la gente advierte rápidamente los beneficios de las estrategias disruptivas. La dificultad reside en identificar si una estrategia se ajusta al patrón de los innovadores disruptivos exitosos. Porque lo cierto es que, una vez que el término “disruptivo” ingresó al lenguaje de los negocios, innumerables emprendedores anunciaron que tenían una solución disruptiva. En ocasiones fue así, pero en muchas otras no. Por lo tanto, es fundamental entender las señales de la verdadera disrupción. Después de todo, quien quiere delegar funciones críticas en manos de una compañía con una alta probabilidad de fracasar. Y nadie querrá, tampoco, optar por un nuevo proveedor de servicios que a los seis meses se declarará en quiebra. Pero hay una buena noticia: aquellos que saben hacia donde mirar y qué buscar, pueden identificar a una empresa que tiene una genuina posibilidad de impulsar un cambio disruptivo. El proceso implica determinar si ha presentado la clase apropiada de innovación a dos grupos de clientes distintos que dan la bienvenida a soluciones disruptivas: los clientes superados por la oferta y los no consumidores de soluciones existentes.

Mucho ruido y pocas nueces

Los clientes superados por la oferta son los que no necesitan todas las funcionalidades incorporadas a los productos o servicios que hay en el mercado. En otras palabras, los consideran demasiado complejos y costosos. De hecho, se les venden productos que exceden sus necesidades. El resultado de esta práctica será una caída de los márgenes de las innovaciones ofrecidas a cierto grupo de clientes.

Pregúntese si su compañía muestra señales de estar superada por la oferta de sus actuales proveedores. Son numerosos los indicios de que es el caso, por ejemplo, de vendedores de software para empresas. Un reciente artículo de The Wall Street Journal señaló que las compañías están cada día menos dispuestas a pagar por costosas actualizaciones de software, porque consideran que las versiones anteriores satisfacen sus necesidades. Al tratar de fusionarse con PeopleSoft, Oracle reconoce que ha saturado buena parte del mercado, y que los clientes ya no quieren pagar los altos precios del pasado. Lo demuestra, además, el crecimiento de las soluciones de bajo costo, como las ofrecidas por Salesforce.com.

Si su compañía está superada por la oferta, busque innovaciones disruptivas básicas, que le garanticen un desempeño lo suficientemente bueno a bajos precios. Para determinar la viabilidad a largo plazo de un proveedor de soluciones básicas, asegúrese de que tenga un modelo de negocios que le permita obtener retornos atractivos con el nivel de precios que maneja, En otras palabras, que no gane menos dinero, sino que lo gane por otra vía: mediante pocos costos generales, un proceso de ventas diferente o una mejor utilización de los activos, para compensar así sus menores precios unitarios.

Salesforce.com *****ple con todos los requisitos de una disrupción básica. Ofrece un software de CRM bastante simple y tiene un modelo de negocios diferente al de los proveedores tradicionales, como SAP y Siebel Systems. En lugar de vender paquetes de software, “alquila” software a través de Internet. Las empresas pagan una tarifa mensual para obtener el desempeño que consideran suficientemente bueno en función de sus necesidades. Los gastos generales bajos le permiten a la compañía ganar dinero con precios baratos.

Es obvio que Salesforce.com tiene limitaciones. No ofrece todas las avanzadas funciones de los paquetes de software costosos. Pero sus productos les sirven a firmas superadas por la oferta.


En el caso de un potencial disruptor de este mercado, la pieza final del rompecabezas es un ambiente competitivo en el cual las compañías existentes carecen de la motivación para defender el territorio que le disputa el atacante. Las firmas proveedoras líderes de software para empresas aún tienen mucho trabajo por delante: deben mejorar el desempeño de sus productos a fin de satisfacer a los clientes más exigentes. Por lo tanto, están más interesadas en desarrollar una nueva generación de soluciones – para la gestión del ciclo de vida del producto, por ejemplo – que en luchar por no perder a sus clientes menos rentables.

Después de considerar si las soluciones existentes exceden sus necesidades o las de otras empresas de su mercado, pregúntese si usted u otras compañías son “no consumidores” de soluciones clave. Los no consumidores carecen de las habilidades, el dinero o la capacidad para hacer cosas por sí mismos, por lo cual se ven obligados a contratar expertos, o a improvisar una solución, casi nunca del todo adecuada, a partir de lo que tienen a su alcance. Para detectarlos, la clave reside en entender las tareas que la gente hace por sí misma con un enorme esfuerzo. Recuerde: los clientes no compran productos; los “contratan” para hacer los trabajos importantes. Según las inmortales palabras del gran genio del marketing, Theodore Levitt, “los clientes no quieren comprar un taladro de un cuarto de pulgada. Lo que quieren es un agujero de un cuarto de pulgada”.