Dejó su trabajo y montó un consultorio pequeño con un par de socios donde ofrecía, como producto estrella, la misma prueba de laboratorio. Al unísono, comenzó a vender productos saludables en la clínica, como un negocio complementario, aunque con poco sistema. “Sólo representaba un ingreso más”, explica.

Para 2011 los socios descubrieron que el crecimiento era lento pero con alto potencial, y que además, debían enfocarse en un solo modelo de negocios que les permitiera tomar mejores decisiones. A causa de las expectativas, optaron por una consultoría, ya que la curva de crecimiento durante el auge de la prevención de la obesidad y el cuidado personal en México, anticipaba una posible tendencia a la baja si no creaban una estrategia de respaldo. En ese momento Mirtha Sánchez –actualmente socia– se unió al equipo en la parte administrativa con la finalidad de poner orden e integrar las divisiones de negocios bajo una misma marca para así brindar un servicio más completo a los pacientes. La intuición y la intención del cambio ya estaban planteadas.

Veritest, la marca resultante del emprendimiento de Alexandra, ahora es un concepto, no sólo una prueba de laboratorio. Comienza por el examen de sangre, continúa con un seguimiento a partir de consultas privadas –donde se proponen dietas y terapias adaptadas a los resultados de laboratorio–, y finalmente se venden complementos alimenticios, comida saludable y orgánica. Ahora incluso tiene una prueba genética que estudia la predisposición a retener grasas de ciertos alimentos: G Test.

“El camino, aunque lógico, no fue fácil, pues tuvieron que aprender a plantear un nuevo modelo empresarial que amalgamara toda su oferta conforme a los requerimientos que su clientela hacía patente”, explica Andrea César Gil, desarrolladora de proyectos en la agencia de consultoría Estrategas Digitales, que ayudó a Veritest a lidiar con este proceso.

Jorge Peralta, director general de la agencia Innovación Disruptiva, piensa que es necesario replantear la sistematización de una empresa por lo menos una vez al año. “Lo importante es contar con una metodología capaz de lidiar con ello”, arguye. Veritest había crecido tanto que el público quería comprar franquicias de sus centros, “pero ni siquiera estábamos en condiciones de entender nosotros mismos la empresa”, recalca Alexandra.

Las piezas para crecer

La primera idea que les surgió a Alexandra y Mirtha, quienes se encuentran en el día del negocio, fue la necesidad de crear una página Web. Conocieron a Estrategas Digitales porque les gustó el trabajo que hicieron con Placeres Orgánicos, de Dominika Paleta, que diseñó la agencia. Lo interesante es que Andrea y los directivos de Estrategas Digitales no le presentaron una propuesta de página Web, sino una recomposición de su modelo de negocios. “Con el fin de mostrarles lo que realmente hacíamos como diseñadores, les bosquejamos un plan de crecimiento en el cual un sitio de Internet sólo era la última pieza”, cuenta Jorge Meza, director asociado de la consultora.

Andrés Cedillo, director general de la agencia de innovación Cultus, cree que replantear una empresa es como trabajar con piezas de Lego: “tomas todo lo que ya hay y lo vuelves a armar para que íntegramente la empresa se encamine al crecimiento por medio de innovaciones, sin cabos sueltos y con la conciencia de que habrá cosas que comenzarán de cero”. Veritest evolucionó justo con este tipo de consignas: reconstrucción absoluta, pero aprovechando lo que ya dominaban. El modo que siguieron para determinar cómo se reconstruiría el negocio tuvo cinco fases:

1. Identificar necesidades.

“La primera pregunta que nos hicimos en conjunto fue: ‘¿dónde estamos’”, recuerda Mirtha. Así vieron qué posición ocupaban como marca frente a otros consultorios, su posibilidad de migrar a algo más elaborado y el modo en que operaban. En este punto detectaron que había mucha dispersión y caos en algo que naturalmente debería funcionar de modo orgánico: “los métodos de pago no eran los mismos para cada cosa”, comenta Mirtha. Lo cierto es que tenían demanda de sus tres ofertas en la misma medida:

a) la prueba de laboratorio, b) la asistencia especializada con consultas personalizadas, y c) los productos saludables. “Los clientes eran leales y facilitaban el boca en boca, por ejemplo”, dice Andrea de su evaluación a Veritest.

Durante este análisis hay que elaborar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) del presente, para ver las áreas de mejora “tanto en aquello que ya hacen bien –para aumentar su competitividad– como en lo que parece caótico”, complementa Meza.

2. Identificar los targets.

Conocían a sus clientes pero no los tenían identificados como público meta y, por lo tanto, no estaban al tanto del mercado potencial que tenían frente a sí. “Una vez comprendido el perfil de cliente, las estadísticas resultaron iluminadoras en cuanto al mayor foco geográfico: el Distrito Federal”, señala Andrea.

3. Estructurar y organizar.

Adaptarse al entorno y al momento no fue tan difícil para Veritest, aunque no por ello fue menos complejo. “Cambiar el chip para dejar de concebirte como consultorio y transformarte en un centro de salud –algo que el cliente pedía y que nosotros ya podíamos hacer– fue algo paulatino, un poco lento”, narra Mirtha. En consecuencia tuvieron que crear, por ejemplo, una landing page provisional, reestructurar la página Web y el blog existentes, así como crear una línea editorial para las redes sociales.

Como cereza en el pastel, se desarrolló un sistema informático para llevar la parte operativa del negocio. “Antes todo esto se hacía de modo manual; ahora somos más eficientes”, dice con una sonrisa Alexandra. Esto permitió que la administración se mudara a la Ciudad de México –anteriormente se encontraba al interior de la República– y sistematizaron los procesos comerciales.

4. Cambio de comunicación.

Entender desde otra óptica al producto y comunicar su cualidades de manera menos científica y más apegada a un estilo de vida permitió a los dueños comprender que la experiencia de marca siempre debe estar estructurada con las expectativas del usuario final, no en cómo el empresario o especialista operativo ve las cosas. Lección: “la gente quiere que tú te ocupes de lo difícil y el detalle del negocio. Dedícate a transmitir la solución que ofreces en relación a los beneficios solamente”, sentencia Andrea.

5. Reestructuración de costos y gastos.

Pasar de una oficina a administrar una casa grande adaptada para los servicios de salud implica aumentar la inversión en recursos. La nómina de Veritest pasó a valer el doble. Dado el crecimiento y la mejora en localización del público meta, así como la optimización de la comunicación, se duplicaron el número de pruebas. Ante el panorama, los socios, en lugar de repartirse las utilidades entre ellos, ahora reinvierten la mayor parte.

Las ventas se han triplicado desde entonces al igual que la oferta. Las comunidades de Facebook y Twitter han crecido exponencialmente y desde la inauguración del nuevo complejo, las llamadas, correos y visitas han rebasado por mucho las expectativas de las emprendedoras, contentas con el nuevo diseño de su página, próxima a lanzarse. “Ahora construimos más valor que antes, lo que satisface al cliente y lo mantiene sano, y también a nuestra empresa, que crece como un niño bien alimentado”, concluye Mirtha.

Fuente: www.soyentrepreneur.com  / Por Marco Antúnez