Ecuación perfecta: 0 defectos + 7,000 mdd en investigación = 196,000 mdd

En cambio, en términos de filosofía corporativa sí queremos ser los líderes, pero en temas como el respeto hacia los clientes y empleados, rentabilidad operativa y calidad de producción. Lo cierto es que ningún cliente compra un coche pensando si es el más vendido, sino en lo que esa marca trae detrás.

Ofreciendo al mercado un buen producto y un buen servicio, y estando comprometidos con la comunidad y el medio ambiente. Nuestra meta de aquí al 2015 no es una cifra de market share o de ventas, sino ofrecer el automóvil más limpio y más seguro del mundo. Por eso el tema de la tecnología híbrida (utilización de dos tipos de combustible) es prioritario para nosotros, y cuando hablamos de seguridad lo que queremos es que en las estadísticas de accidentes automovilísticos nuestros vehículos sean los de menor índice de mortalidad.

Así es; ése es nuestro compromiso. Naturalmente, en las juntas de trabajo establecemos metas de ventas, pero esto no es lo más importante. Nuestros esfuerzos, reitero, están volcados a tener el automóvil más limpio y más seguro del mundo.

En la capacidad de producir vehículos de calidad, pero a costos más competitivos. Ése ha sido el gran factor del cambio en la aceptación del cliente.

Ésta es una filosofía muy sólida, de muchos años, y está fundamentada en la capacidad de aprender de los errores. Eso nos ha llevado a reconocer las fallas, aceptarlas y, sobre todo, a mantener una dinámica de mejora continua todos los días.

Es un modelo de trabajo que busca mejorar la calidad de vida de los operarios en nuestras plantas, liberándolos de tareas repetitivas. El objetivo del sistema es eliminar los desperdicios, como los defectos de fabricación, el exceso de producción o los inventarios. Es un ejemplo clásico de la filosofía kaizen (mejora continua de la productividad), copiado por otras empresas. [Ahora este sistema se conoce también como lean manufacturing o fabricación adelgazada o magra].

En la práctica, cualquiera de los empleados (o asociados) puede parar la producción si identifica un defecto. Las plantas son robotizadas, pero en las nuestras siempre será notorio un cordoncito naranja que corre a través de la línea de producción. Lo puede jalar el encargado de alimentos, el ensamblador de llantas, el de limpieza o el director de la fábrica en el momento que detecte un error. Automáticamente la operación se detiene.

Contestaré con algo muy simple: es mucho más caro perder un cliente. Si alguien detiene la línea de producción, el empleado es premiado por su compromiso hacia la calidad del trabajo, pero al mismo tiempo pone en evidencia un problema. Lo que buscamos es contagiar en la gente nuestro sentido de calidad total y que nuestras estadísticas en defectos sean bajas.

No necesariamente. Por ejemplo, en Estados Unidos, Japón, China y algunos países de Europa tenemos varias fábricas. Lo primordial es que, en la medida en que nuestras operaciones de manufactura sean productivas, los costos de producción también serán competitivos. La estrategia es fábricas de calidad y no en cantidad.

Ha sido una combinación de varios factores. La línea de productos que tenemos es muy completa, su calidad es indiscutible y el compromiso de los distribuidores es evidente. Además, el equipo de colaboradores es espectacular y, en consecuencia, eso se extiende hacia nuestros clientes.

Si he de ser sincero, no esperábamos el crecimiento que ha tenido la marca en el país. Hay algún componente en la fórmula que no he podido identificar hasta el día de hoy, pero es un hecho que la energía de la marca nos ha dado la posibilidad de crecer rápidamente. Empezamos vendiendo arriba de 3,000 automóviles en 2002, y el año pasado cerramos con 60,000 unidades.

Si bien hemos crecido mucho, algo que me preocupa es mantener los índices de satisfacción de nuestros clientes en la misma proporción. Aún tenemos muchas acciones pendientes, como la de introducir Lexus en México. Creo que todavía no estamos listos para traer este automóvil porque estamos en un proceso de valoración y consolidación de la marca. No hay ninguna razón para que Lexus no juegue aquí: su reputación como automóvil de superlujo es muy buena y en Estados Unidos es un caso de éxito. Sin embargo, no es el momento.

Me queda muy claro que si trajéramos Lexus sería un hitazo, pero la realidad es que no lo veo circulando por calles mexicanas antes del 2010. A final de cuentas, no importa cuánto vendamos sino qué tan hábiles somos para establecer las bases de la marca con una visión de largo plazo.

Apenas llevamos cinco años en México, que en la historia de una corporación es ¡nada! No estoy dispuesto a que el equipo se enfoque en otro proyecto hasta que no estemos convencidos de que los retos están bajo control. Por ahora, no es conveniente que nos distraigamos; no tenemos prisa.

Por principio de cuentas vendemos autos, y si no *****plen con las expectativas del cliente, lo demás sale sobrando. El mayor diferenciador es el balance de todos los elementos que participan en la labor de venta, como la calidad del producto, el diseño, la ingeniería y la manufactura. Quizá no somos muy agresivos en el marketing, pero sí en el balance de la experiencia que le brindamos al cliente.

Tenemos muy claro que la lealtad del mercado se genera en la sala de servicio; es la única forma de asegurar que los clientes regresarán a comprar nuestros automóviles.

Si alguien adquiere un Toyota y no nos vuelve a comprar, perdimos un cliente… o a lo mejor nunca lo tuvimos. En cambio, si somos capaces de ganar su lealtad, estamos asegurando la visión de largo plazo de la marca. Ahí es donde está el balance entre ofrecer el mejor producto y la mejor experiencia.

Al inicio de la entrevista les comenté que uno de los objetivos de la compañía, en el mediano plazo, es ofrecer la tecnología más limpia; de ahí nuestros esfuerzos por desarrollar y hacer más accesible la tecnología híbrida en la fabricación automotriz. Prius fue el primer producto que lanzamos al mercado con estas características, pero hoy tenemos una familia completa de autos híbridos, como Camry o Highlander. La idea es ofrecer tecnología híbrida en toda la gama de productos, aunque eso seguramente tomará tiempo. El interés por este tipo de vehículos nació de nuestro compromiso por mejorar las condiciones de vida de la gente. Hoy está de moda hablar del sobrecalentamiento del planeta, pero nosotros detectamos la trascendencia de ese tema desde hace 15 años.

En la parte del negocio, simplemente los altos costos del combustible nos obligan a pensar en otras alternativas de energía. Desde hace muchos años identificamos el problema y nos encaminamos hacia la búsqueda de soluciones con productos más atractivos y económicos.

Los autos híbridos pueden funcionar tanto con etanol como con diesel, gasolina o cualquier otro combustible alternativo. En Europa y Japón han sido un éxito, pero en México primero tendríamos que resolver el problema de la producción de este tipo de combustibles y hacer algunos ajustes en el diseño e ingeniería de los productos que ya tienen esta característica.

Es difícil medir el proceso porque hay muchas variables. Lo que es un hecho es que más del 40% de las utilidades se reinvierten año con año en el desarrollo tecnológico, ingeniería, diseño y manufactura de nuestros automóviles.

La planta comenzó operaciones en 2004 y ahí producimos las pick-ups Tacoma para su venta en Estados Unidos y México. Realmente todavía son instalaciones nuevas y que están en proceso de arranque. Creo que todavía hay que darle más tiempo para que se convierta en pieza clave para la producción en la región.

La meta es que antes del 2008 fabriquemos más de 2 millones de autos y camionetas, 1.5 millones de motores y 600,000 transmisiones automáticas en Norteamérica. Naturalmente, México está en el radar del portafolio de inversiones futuras y queremos construir más plantas en el país, pero por el momento no hay planes concretos.

Si analizamos lo que está pasando en la industria automotriz mundial, observamos que las grandes empresas estadounidenses están cerrando sus plantas en Detroit y, al mismo tiempo, han anunciado que harán inversiones millonarias en México para los próximos siete años. Eso habla de la competitividad que tiene nuestro país.

Lo que pasa es que durante muchos años esta competitividad se midió por la mano de obra, de indiscutible calidad, pero muy barata. Ahora, este factor es menos impactante porque los sistemas de manufactura son cada vez más automatizados. Esta situación ha favorecido el desarrollo de un subsector: los proveedores de autopartes. Los parques industriales que se han creado en Aguascalientes, Coahuila, Puebla y Sonora son muy buenos ejemplos del rápido desarrollo que éstos han tenido.

Esta evolución nos obliga a un nivel de competitividad mayor. Hemos pasado de ser un país competitivo por su mano de obra, a ser más eficiente por el rápido desarrollo de los proveedores locales. Ésa es mi percepción en este ramo automotriz, pero en otra industria podría ser totalmente diferente.

Adolfo posee amplia experiencia en la industria automotriz, pues ha colaborado en diversas y sobresalientes marcas, como Lincoln, Dina, Volkswagen y General Motors.

Es administrador de empresas por la UNAM. Su cargo actual lo vuelve responsable de las áreas de Ventas, Mercadotecnia, Relaciones públicas, Representación de mercado y Servicio de Toyota de México.

Toyota de México (TMEX) es subsidiaria de Toyota Motor Sales USA.

- Inició operaciones en 2002 y forma parte de la región Norteamérica, junto con Canadá y Estados Unidos. En el año fiscal 2007, que terminó el 31 de marzo pasado, la región vendió 2.94 millones de unidades

- En 2006 se ubicó como la marca número uno en volumen promedio de ventas, con 1,405 unidades colocadas por distribuidor. Actualmente tiene 54 distribuidores en la República Mexicana con un índice de satisfacción del cliente de 95% y una satisfacción del servicio de 92%

- Su red de distribución registró utilidades por 46,000 mdd, cifra que la convirtió en la más rentable del país

- México es el mercado número 20 para el corporativo y ocupa el primer lugar en crecimiento Estima cerrar el año con 75,000 unidades vendidas y un 6% de participación de mercado. Su meta es colocar 200,000 unidades en 2015

- Tiene una planta en Tijuana, Baja California, donde planea incrementar la producción de la camioneta Tacoma (que actualmente exporta a Estados Unidos) de 35,000 a 50,000 unidades. Ahí fabrica también 180,000 cajas de pick-ups para abastecer mercados foráneos

• Su sede está en Nagoya, Japón, y tiene plantas de manufactura en Argentina, Australia, Brasil, Canadá, China, Estados Unidos, Francia, India, Indonesia, México, Polonia, Reino Unido, Sudáfrica, Turquía y Venezuela, entre otros

• En el año fiscal 2007, que terminó el 31 de marzo pasado, vendió 8.52 millones de vehículos en el mundo, que equivalen a 195,003 millones de dólares

• En el Fortune Global 500 es la octava empresa más grande del mundo.

Se especula que se convertirá en líder global de la industria al producir y vender cerca de 10 millones de unidades en 2008