Autos futuristas, la apuesta de Ford contra Apple y Uber

Sonriendo ante el prototipo de un nuevo Lincoln Continental que llegará en 2016, Fields dice: “¿Ves cómo te da la bienvenida de una ma­nera muy humana?” Y no es porque él sea el jefe. El coche haría lo mismo con cualquiera  que tenga la llave.

“Ésta es la nueva cara de Lincoln”, dice, señalando la parrilla de malla cromada. Fields dedica unos minutos a mostrarme los ingenio­sos trucos del vehículo, como las manijas de las puertas discretamente ocultas y las luces trase­ras, cromadas y translúcidas. Pero él no puede esperar a que me suba al auto para mostrarme el sereno futuro de Lincoln, una marca icónica que ha desaparecido del paisaje de lujo.

Me deslizo en el asiento trasero, donde me envuelve una tapicería de suave cuero escocés, los dedos de mis pies se hunden en la alfom­bra de lana de oveja y mis manos recorren la sedosa tela del toldo. Fields oprime un botón, y el asiento trasero comienza a recostarse has­ta quedar completamente horizontal, como un pasajero de primera clase en un vuelo a París. Otro toque de un botón y el enorme quemacocos se oscurece automáticamente para dar privacidad a los pasajeros. Cada detalle está diseñado para hacer más agradable la conduc­ción de este moderno yate terrestre.

Revivir a Lincoln es una misión urgente para Fields, de 54 años, quien reemplazó a Alan Mulally como CEO en julio de 2014. Los autos de lujo representan un tercio de las ganancias de la industria, así que la falta de una marca premium de Ford significa que la empresa pierde miles de millones de dólares en ingresos adicionales. Pero él sabe que tomará tiempo. “Con este concepto de sedán realmente queríamos marcar el futuro”, dice.

Pero tres meses más tarde, Fields está en Silicon Valley, pintando una visión muy diferente del futuro, una en la que el tráfico y la conta­minación amenazan la idea de la propiedad de un automóvil. “En muchas ciudades conducir tu au­tomóvil personal de casa al trabajo simplemente no funciona”, dice, mostrando una familia de bicicletas eléctricas que se pliegan como una navaja suiza y recargan sus baterías en la parte trasera de un vehículo Ford. Cuando el tráfico está colap­sado, puedes estacionar tu coche y montar tu bicicleta el resto del cami­no. Ford ha diseñado tres versiones de las e-bikes y ahora las está ponien­do a prueba en Londres, donde los automovilistas que manejan por la zona central de ciudad entre las 7:00 y las 18:00 horas pagan una “tarifa de congestión” de 18 dólares por día.

Las bicicletas están vinculadas con una app de smartphone que ofrece indicaciones y más informa­ción en tiempo real sobre el clima y el tráfico, incluso la ubicación de los baches de la ciudad. Cuando necesitas dar vuelta, el mango izquierdo o derecho del manubrio vibra en con­secuencia. Si tienes un smartwatch, la app puede medir tu ritmo cardiaco mientras pedaleas. Si estás esforzán­dote demasiado, la e-bike hará más del trabajo, para que puedas relajarte un poco, no sobrecalentarte y llegar sudoroso a tu destino.

Fields tiene que incorporar ambas visiones mientras conduce a Ford a través de la era más de mayor trans­formación en la historia del automó­vil. Su tarea inmediata es proteger el negocio principal de Ford de los renovados competidores tradiciona­les, como General Motors y Chrys­ler Fiat Automobiles, mientras la defiende de nuevos actores disrupti­vos como Google, Tesla y Apple. Pero la fusión de la inteligencia de Silicon Valley con el acero de Detroit es inevitable si la empresa de 112 años de edad quiere adaptarse con éxito a los cambios sociales sin precedentes. El aumento de los niveles de vida en todo el mundo significa que más personas pueden permitirse comprar un auto, pero la migración de las personas a las megaciudades, como Mumbai, Shanghai y São Paulo, co­mienza a crear congestionamientos globales y la contaminación enferma a cada vez más personas. Los consu­midores más jóvenes, por su parte, tienen diferentes actitudes hacia el transporte, y ser dueños de un coche ya no es una prioridad.

Sí, Ford continuará fabricando automóviles, camionetas y SUVS en el futuro previsible, pero si quiere mantenerse viva otros 100 años, tiene que empezar a pensar en sí misma no sólo como un fabricante de vehículos, sino también como proveedor de servicios de movili­dad en un mundo donde los coches se hablan entre ellos y el transporte es compartido.

El equilibrio de ambas cosas es arriesgado. Fields sabe muy bien lo que puede suceder cuando una empresa pierde de vista la pelota por perseguir nuevas estrategias llamativas. En la década de 2000, Ford tropezó después de que el entonces ceo, Jacques Nasser, intentara transformar a la compañía de un fabricante de vehículos de la vieja economía a una compañía de servicios automotrices de base am­plia conocedora del internet. Nasser firmó acuerdos con Microsoft y Yahoo! y trató de extender el al­cance de Ford más allá de la sala de exhibición, comprando talleres de reparación, una escuela de manejo, una agencia de renta de autos Hertz e incluso un depósito de chatarra.

“En nuestra historia como com­pañía a veces nos hemos enamorado de cosas nuevas y emocionantes”, dice Fields, quien se encontraba en Japón dirigiendo la unidad de Mazda de Ford cuando el plan de Nasser comenzó a perder tracción. “No digo que esas estrategias fueran equivo­cadas, pero viviendo en la organiza­ción, a veces durante ese tiempo, si estabas en el negocio principal, tal vez no eras tan popular entre los de­más como aquellos que trabajan en el desarrollo de nuevos productos.”

El trabajo de Fields es asegurar­se de que todo el mundo en Ford entiende cómo lo nuevo refuerza el negocio principal: los coches com­partidos, por ejemplo, significan que muchas unidades se desgastarán más rápido y necesitarán ser reemplaza­das con mayor frecuencia.

El potencial de crecimiento es alucinante. Ford vende aproxima­damente 7.6% de los vehículos del mundo, un mercado de 2.3 billones de dólares, que se espera alcance los 3.5 billones para 2030, una gran trayectoria para una empresa madu­ra. Pero el mercado más grande de transporte —en el que la gente gasta para moverse, el transporte público, los taxis, Uber y Lyft—, por ejemplo, vale billones y está en crecimiento. “Tenemos cero de ese mercado”, dice Fields. “La pregunta es, ¿cómo conseguimos más? Incluso si con­seguimos una pequeña cantidad, podría ser muy beneficioso para la empresa. No se trata de pasar de un viejo negocio a un nuevo negocio. Se trata de pasar a un negocio más grande”, dice. Mark-Fields Mark Fields.

Los retos

En muchos sentidos, Fields tiene un reto mucho más difícil que su alabado predecesor Alan Mulally, un ex ejecutivo de Boeing que llegó a Ford en 2006 después de que la compañía ya había comenzado a trabajar en un paquete de préstamos de 23,600 millones de dólares (mdd) de los grandes bancos de Estados Unidos, el que resultaría crucial para su supervivencia durante la crisis financiera de 2009. Mulally se convirtió en una superestrella, llevándose el crédito por salvar a Ford de la quiebra al reorientar al fabricante de automóviles a su marca principal y unir a una dirección rebelde detrás de un simple conjunto de metas. Pero Mulally también fue el beneficiario de una sincronía exquisita: Ford prosperó en parte porque sus competidores estaban de rodillas después de la gran recesión. GM y Chrysler huyeron en bancarro­ta en 2009. Al año siguiente, Toyota quedó paralizada por varios y muy perjudiciales retiros de vehículos, y en 2011 Honda y otros fabricantes de automóviles japoneses fueron devas­tados por el terremoto y el tsunami.

Fields, por otra parte, heredó la empresa el año pasado, cuando los competidores ya se habían recupera­do y Ford se encontraba en medio de una arriesgada reformulación de su producto estrella, su icónica pickup F-150 con carrocería de aluminio, una solución ligera pero más cara frente a las duras leyes de la economía de combustible. Con una baja produc­ción del modelo, Ford trabajaba para alcanzar la calidad deseada, abriendo oportunidades para rivales como Chevrolet y Ram para captar partici­pación de mercado. Con la produc­ción de F-150 a la baja, la utilidad neta de Ford cayó 56%, a 3,200 mdd en 2014 y los ingresos cayeron 2% a 144,000 mdd. Ahora que la F-150 está siendo producida a todo motor en dos fábricas y los modelos utilitarios deportivos como el Escape y el Ex­plorer vuelan de los concesionarios, Ford dice que 2015 fue un gran año, proyectando ganancias antes de impuestos de entre 8,500 y 9,500 mdd. Las acciones de Ford, que han caído últimamente junto con el mercado, han ganado 8.6% en el úl­timo año frente al 5.8% del S&P 500 y 2% de una canasta diversificada de acciones automotrices globales.

Aún así, Fields tiene muchos problemas entre manos además de salvar a Lincoln. El número uno es la economía mundial, especialmente en China, donde Ford ha invertido mucho para ponerse al día con sus rivales como GM y Volkswagen. Las empresas conjuntas de Ford en China contribuyeron con 1,300 mdd en ganancias antes de impuestos el año pasado, pero el crecimiento de la industria se ha estancado este año, poniendo en riesgo la apuesta de 5,000 mdd hecha por la compañía.

“Nadie tendrá ni de cerca el mismo plan estratégico para China al final de este año”, dice Mark Wakefield, director gerente de la firma global de consultoría AlixPartners, quien destaca además la desacelera­ción de la economía china, junto con el exceso de capacidad de fabrica­ción. América Latina es un problema similar; la volatilidad en Venezuela y Brasil significa que la compañía sigue perdiendo dinero allí.

Incluso en Estados Unidos hay razones para ser cautelosos. La industria está en medio de una recuperación de cinco años, impul­sada por la demanda acumulada, los bajos precios de la gasolina y las ba­jas tasas de interés que permiten los créditos baratos. Sin embargo, un aumento en los precios de la gasoli­na o de los tasas de interés podrían enfriar la demanda rápidamente.

Pero mientras mira de 10 a 15 años hacia el futuro, él se preocupa especialmente por cuatro tenden­cias que moldearán las decisiones a largo plazo de la compañía. Una de ellas es la urbanización. Hoy hay 28 denominadas megaciudades con poblaciones de 10 millones o más en todo el mundo. En 2030, según los expertos, habrá al menos 41. Al mis­mo tiempo, la Brookings Institution reporta que la clase media duplicará su tamaño y la mayor parte del cre­cimiento se dará en Asia. Para esta clase media emergente tener un auto es una señal de progreso. Pero como Bill Ford, presidente ejecutivo y he­redero familiar, ha estado advirtien­do durante años, simplemente no hay suficiente espacio en el planeta para todos los coches.

La calidad del aire en algunas par­tes del mundo es otra preocupación. “No es sólo una cuestión de proteger el medio ambiente. Es una cuestión de salud básica”, dice Fields. Y, final­mente, Ford está preocupado sobre cómo mantener su relevancia ante una nueva generación de consumido­res que aman sus teléfonos inteligen­tes más que sus coches. Están más interesados en el acceso al transporte que en la propiedad de un automóvil. 

La relación con Ford

En 1961, cuando Fields nació en Brooklyn, nada de esto era imagi­nable. Estados Unidos estaba sumido en su romance de la posguerra con el automóvil. Los muscle cars con estilo y asequibles como el Ford Mustang y Chevrolet Camaro alimentaron los sueños de cuatro ruedas de una generación, y el número de propieta­rios de automóviles se disparó. Fields también se enamoró. Mucho antes de que tuviera licencia de conducir (en 1977) o comprara su primer coche (un Datsun B210 en su primer año de universidad) coleccionaba Hot Wheels, que guardaba en su ha­bitación en Paramus, Nueva Jersey, donde creció.

Tuvo una educación judía, que sólo es relevante porque la empresa que ahora dirige fue fundada por uno de los más notorios antisemitas de la historia estadounidense. Fields se graduó en 1983 de la Universidad de Rutgers con un título en Economía y tra­bajó en Ventas y Marketing en IBM antes de estudiar una maestría en la Harvard Business School en 1989. Él y su esposa, Jane, tienen dos hijos que hoy cursan la universidad.

Fields se unió a Ford di­rectamente después de la escuela de negocios como gerente de Marketing y ascendió rápidamente, con perio­dos en Argentina y luego en Japón, en donde, a los 39 años, estuvo a car­go de la unidad de Mazda de Ford, que perdía dinero a lo grande.

Recorriendo Japón en un coche deportivo RX-7 rojo, era visto por muchos allí como un esta­dounidense insolente que no tenía idea de cómo dirigir a un fabricante de automóviles japonés. Pero él de­mostró que podía con la difícil tarea, salvando a Mazda al eliminar su red bizantina de proveedores keiretsu, cerrar una fábrica y despedir a 2,210 trabajadores, y reconstruir su línea de productos con autos deportivos y divertidos de conducir como el Mazda6 y el Mazda3.

Más tarde, se mudó a Europa para convertirse en presidente del Premier Automotive Group de Ford, una colección de marcas de lujo que incluyen Volvo, Jaguar, Land Rover y Aston Martin. Con el tiempo, fue res­ponsable de Ford Europa también.

Para el momento en que Fields fue convocado de nuevo a Detroit para arreglar las operaciones norteamericanas de Ford en 2005, la com­pañía estaba en serios problemas, y las luchas internas entre la alta dirección habían alcanzado propor­ciones épicas.

No ayudó que en 2006 un canal de televisión de Detroit revelara que, mientras Fields pedía a los emplea­dos aceptar dolorosos sacrificios, usaba jets privados de Ford para volar de ida y vuelta a su casa de verano en Florida, a un costo de alrededor de 500,000 dólares al año. Ese mismo año casi se pelea con el ex director financiero de la compañía por un presu­puesto de marketing y tuvo que ser contenido por Bill Ford, entonces CEO. Al final fue Fields quien prevaleció. El CFO dejó la compañía más tarde.

“Mark creció y superó todos los desafíos y se convirtió en un ejecuti­vo de batalla a prueba de todo”, dijo Bill Ford el año pasado cuando Fields fue nombrado ceo.

Fields cree que no es suficiente simplemente construir un mejor auto. “Mira la industria telefónica, la de Nokia. Se enfocaron en su negocio principal. Cada año sacaban una batería que duraba un poco más o un nuevo botón que hacía algo distinto.”

Sin embargo, Nokia fue aplastada por Apple y Google, que se enfocaron en la experiencia más amplia que querían ofrecer y luego diseñaron la tecnología para hacerla posible.

“No queremos que eso nos suceda. No queremos convertirnos en el negocio de teléfonos móviles”, concluye Mark.

Fuente: www.forbes.com.mx0 / Por Joann Muller