El creador de Twitter va por los bancos

Dorsey dice que intenta llevar la simplicidad de Twitter al complejo mundo de las tarjetas y los procesos. Desarrolló una pequeña tarjeta rectangular (sí, un pequeño cuadrado) que se conecta a la salida de audio de los aparatos móviles (ya no se necesita una estorbosa terminal bancaria). También ofreció un software súper simple que ayuda a los negocios a llevar registro de las ventas, impuestos y otra información financiera.

Pero su verdadera innovación es la facilidad que ofrece Square a todos los que aceptan una tarjeta de crédito. A diferencia de los bancos, Square no pide a sus clientes que abran una cuenta, que paguen cuentas mensuales o que firmen un contrato de varios años. Su estructura de precios (Square cobra a los vendedores 2.75% más 15 centavos de dólar por transacción) no es la más barata, pero puede ser la más directa.

Como resultado, la compañía, que fue lanzada hace dos años, dice que cada mes se le unen 50,000 pequeños negocios, incluyendo varios empresarios que no tienen locación fija. Piensa en las niñeras, camiones de comida, mercados de pulgas... "Ya me harté de comprar cosas estorbosas que no funcionan mucho tiempo"; dice Josh Levine, que usa lectores de Square en sus dos locales de Pepples Donuts en Bay Area. "Square es simple, es genial y es directo".

Los clientes no son los únicos que lo aman. Time, que al igual que Fortune es propiedad de Time Warner, lo consideró uno de los mejores 50 inventos de 2010. A pesar de los enormes retos que tiene Dorsey para entrar al negocio de las transacciones financieras, un ecléctico grupo de fundadores, incluyendo Khosla Ventures, Marissa Mayer de Google y el inversionista ángel Ron Conway, invirtieron 10 millones de dólares en Square.

En enero, la compañía recaudó otros 27.5 millones de dólares, dando a la compañía una valuación de 240 millones de dólares. Una gran razón del éxito de financiamiento es Dorsey mismo. "Si no tuvieran a Jack Dorsey en el centro no habría llegado a los encabezados", dijo Nick Holland, analista que cubre comercio móvil para el Yankee Group, una compañía investigadora de mercados.

De hecho, Dorsey ha aparecido en televisión para hablar de Square, y se ha reunido con pequeños empresarios en todo el país. Pero esta autopromoción no es fácil para el nativo hombre de St, Louis. Dorsey sonríe poco, y no lo hace durante entrevistas, y puede lucir poco emocional pero intenso, con un aire poco convencional (hasta hace pocos años usaba un arete en la nariz). Su vida gira en torno a un radio de una cuadra en San Francisco, donde se encuentra su departamento de una habitación y su oficina. Casi no usa su auto y dice que uno de sus pasatiempos favoritos es caminar.

En sus años de preparatoria desarrolló un software de fuente abierta para compañías de taxis. Después de abandonar la Universidad de Nueva York en 1999, comenzó a desarrollar un servicio de comunicaciones que era una mezcla entre mensajería instantánea y textos, una idea que en 2006 se convirtió en Twitter. Dorsey dirigió a la compañía durante sus dos rondas de financiamiento pero el cofundador Evan Williams se quedó con el puesto de presidente ejecutivo en octubre de 2008. Williams fue remplazado por el ex director de operaciones, Dick Costolo el año pasado.

Después de entrar a la presidencia de Twitter, Dorsey comenzó a buscar la siguiente gran idea. La encontró en su nativa St. Louis, donde su amigo, Jim McKelvey, inventor y soplador de vidrio, había comenzado a explorar formas para usar un teléfono inteligente para vender su trabajo. A finales de 2008 comenzaron a trabajar en Square.

Dorsey dice que la idea le llamó la atención de inmediato. "El mundo financiero se estaba cayendo", dice mientras toma un café de Sightglass Coffee, uno de los primeros clientes de la compañía. "y se abrió a la innovación".

Al igual que muchas otras compañías, como Facebook, parte de su herencia está en disputa: McKelvey enlistó a su amigo Robert Morley, profesor de la Universidad de Washington, para que desarrollara el lector de la tarjeta. Según la compañía, ambos trabajaron juntos para desarrollar el primer Square. Pero en junio de 2009, Morley pidió la patente y se nombró único inventor. El mes pasado Square levantó una demanda contra Morley y le pidió a McKelvey que se nombrara coinventor en la patente. Square no hizo comentarios sobre la demanda.

A pesar de la conmoción positiva, Square ha atravesado varios retos que deben ser resueltos (como el de la patente). En sus primeros meses muchos usuarios potenciales encontraban obstáculos al intentar entrar al servicio, ya fuera por falta de hardware o por "problemas de riesgo con el procesador de crédito" (según una carta escrita por Dorsey a los usuarios en junio de 2009).

Las grandes compañías de pagos, como PayPal, pasaron años perfeccionando su proceso de seguridad. Square planeó originalmente minimizar el riesgo limitando las transacciones diarias a 100 dólares, pero la compañía se dio cuenta de que no funcionaría para usuarios como fotógrafos y planeadores de eventos, que necesitan cobrar cantidades mucho más altas en un solo día.

"Desde entonces hemos aprendido mucho", dice Keith Rabois, director operativo en Square. Rabois, uno de los primeros empleados de PayPal y ex vicepresidente de desarrollo de negocios en Slide, llegó a la compañía el verano pasado para ayudar a Dorsey a manejar la compañía y a supervisar el manejo de riesgo. Rabois dice que los clientes ya no están limitados a 100 dólares al día, sino que la compañía controla el riesgo poniendo en espera por 30 días los fondos cuando se superan mil dólares en pagos en una semana, aunque los clientes pueden pedir la aprobación inmediata para hacer transacciones semanales más altas. También emplea métodos poco convencionales para intentar validar la legitimidad de los negocios de los clientes, como buscándolos en Yelp.

Pero usar los medios sociales como parte del proceso de suscripción creativa tiene límites. Mientras la base de usuarios de Square crece, también lo hará su exposición al riesgo. Aún tiene un equipo pequeño, con menos de 60 empleados, sobre todo de programadores y diseñadores, y tendrá que contratar más especialistas en análisis de riesgo para evitar los fraudes.

Aunque el negocio de Square perfecciona su infraestructura, sus competidores no han logrado impulsar su propia versión de lectores magnéticos unidos a los teléfonos. En agosto de 2010, Intuit lanzó un estuche de iPhone que funciona como máquina de tarjetas de crédito.

A diferencia de Square, el fabricante del software, con base en Mountain View, California, cobraba una cuota mensual y 180 dólares por el lector, un precio muy alto. Pero sus tasas por transacción eran bajas, y sus lectores estaban disponibles ampliamente en tiendas Apple en todo Estados Unidos.

Richard Festen, pastelero que administra una pequeña escuela culinaria en San Francisco, contrató Square en mayo de 2010, pero no recibió una respuesta sino hasta seis meses después. Cuando su lector de Sqaure por fin llegó en el correo, ya estaba trabajando con el sistema GoPayment de Intuit, que aún usa para aceptar pagos de alumnos. "Crearon la pista antes de conseguir al caballo", dice Festen con respecto a Square. "Les tomó tanto tiempo procesar mi solicitud que eventualmente yo me cansé de ellos". Square dice que aún estaba en estado piloto cuando Festen envió su solicitud.

La competencia de Square recientemente llamó la atención. A principios de enero, Intuit lanzó una versión "gratuita" de GoPayment (sin cuotas mensuales pero tasas por transacción más altas) y lanzó una campaña televisiva para llamar la atención de paseadores de perros, artistas, niñeras... "Esto atraerá a los pequeños negocios que no pueden aceptar pagos por tarjeta, o sí las aceptan pero sin obtener suficiente valor", dice Chris Hylen, director general de la división de soluciones de pago de Intuit.

Aunque a Dorsey le gusta decir que está innovando los servicios financieros, Square no atiende la parte del negocio más propensa al cambio: las altas tasas que cobran las compañías de tarjetas de crédito y los bancos por cada transacción. Si Square tiene éxito, beneficiará a los bancos que emiten tarjetas de crédito y procesadores de pagos como Visa y MasterCard. Es por eso que J.P. Morgan Chase, uno de los bancos más grandes en Estados Unidos, fue uno de los inversionistas en la reciente ronda de financiamiento de Square.

Aún así, los grandes bancos no pueden estar seguros de que Square sea su amigo o su enemigo. Su servicio de hoy desvía a los clientes bancarios, y los tenedores de tarjetas de crédito podrían ser los siguientes. Dorsey espera eventualmente poder deshacerse de los lectores y convertir a Square en una plataforma de pagos digitales para los clientes, que permita que la gente haga los pagos sin plástico. Simplemente pueden transferir dinero de su cuenta de Square a una tienda o proveedor sin necesidad de usar tarjeta de crédito y sin soportar sus cuotas potenciales por retrasos así como las tasas de interés.

Pero para toda su ambición, la capacidad de Dorsey para dirigir aún no está comprobada. Es famoso por su enfoque minimalista hacia la tecnología, no por sus capacidades como gestor. Es más, mientras dice que Square puede ser usado no sólo para procesar tarjetas de crédito sino para también ofrecer información financiera significativa a los clientes, como información fiscal o volumen de clientes, no queda claro cómo se monetizará con ese modelo.

Aún así, Square sí tiene algo que muchos de sus competidores no tienen: la genialidad de Twitter. "Me di cuenta que no es la opción más barata que hay, pero se paga sólo. Creo que hacemos algunas ventas sólo porque la gente quiere ver cómo funciona", dijo Josh Levine, el fabricante de donas. "Cuando lo uso, siento que soy parte de un movimiento".

Fuente: CNNexpansión / Por: Michal Lev-Ram