NUEVA YORK — Desde hace más de 10 años, Amazon ha sido uno de los compradores principales de compañías innovadoras dentro de la industria de la tecnología. Tan sólo el año pasado compró, al menos, media docena de compañías.
El gigante del comercio electrónico en ocasiones atrapa compradores, como al vendedor de zapatos, Zappos, y al sitio de promociones diarias Woot.com, pero también hace nuevas incursiones en busca de talento tecnológico y hallazgos de ingeniería. Sus compras del año pasado incluyen una de bajo perfil por la compañía de proyección de pantallas al tacto Touchco, que formó parte del equipo de ingeniería del Kindle de Amazon.
Amazon maneja cada compra de forma distinta. Algunas son absorbidas en automático por la madre nodriza, y otras son compradas y aniquiladas, mientras que sólo algunas logran mantener un gran grado de independencia.
Estos son tres empresarios que comparten sus historias sobre lo que se siente ser comprado por Amazon, y sobre cómo cambió su negocio. Amazon no ofreció comentarios para esta nota.
Comprado en el clímax del punto-com
A finales de los 90, la plataforma de Amazon no incluía vendedores terciarios, sino libros, música y videos. Para expandir su oferta, se mantuvo ocupado comprando puntos-com y vendiendo todo tipo de mercancía.
Una de sus compras de 1999, Exchange.com, con base en Cambridge, Massachusetts, ayudó al mercado de Amazon a lucir como lo hace hoy. Exchange.com tenía menos de un año de existencia, pero sus dos sitios web ya tenían fuerza: Bibliofind tenía 7 millones de libros en su base de datos, y MusicFile ganaba popularidad entre los coleccionistas de música.
"Todo ocurrió muy rápido", dice Barnaby Dorfman, director general de Bibliofind en aquel momento. "Éramos nuevos y ya estábamos en la cima del mundo. Fue un momento muy intenso y loco en la web".
El acuerdo con Exchange fue uno de tres acuerdos de todas las acciones que hizo Amazon en un golpe rápido, que también incluyó al desarrollador de software de comercio electrónico, Accept.com, y el sitio de métricas de tráfico Alexa.com. Amazon no dio a conocer los términos financieros de cada acuerdo, pero dijo que en conjunto, las acciones estaban valuadas en 645 millones de dólares.
Las acciones de Amazon cerraron en 103.59 dólares el 26 de abril de 1999, el día que se anunció el acuerdo con Exchange. Esta cifra está ajustada a una división de acciones que Amazon hizo después. Las acciones han crecido en la década posterior, y el viernes cerraron en 186.50 dólares.
Casi todos los 30 empleados de Exchange aceptaron la oferta de trabajo de Amazon en sus oficinas centrales en Seattle, dice Dorfman. "No sabíamos si nos iban a absorber por completo, y eso pasó", dice. "Fue una estrategia por ganar terreno; eBay era visto como un competidor grande en ese entonces, y Amazon quería crecer de forma interna".
Dorfman permaneció en Amazon durante siete años en distintos departamentos antes de renunciar en 2006 para comenzar su blog de comida llamado Foodista, en donde ahora invierte Amazon.
"En retrospectiva, nuestra experiencia fue el lado opuesto de lo que ocurre con las adquisiciones hoy en día. Se mantienen pequeñas y hábiles, y eso puede ser genial", dijo Dorfman,
"Pero estamos felices de haber sido absorbidos. El presidente ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, fue la persona del año según Time unos meses después, y fue un momento muy emocionante para unirme a la compañía".
Que la música sea social
AmieStreet.com era una tienda de música en línea con un toque social. Los artistas cargaban canciones y el sitio las vendía a precios que variaban según la demanda. Mientras más descargas tuviera, más costaba (hasta 99 centavos de dólar). Los usuarios podían agregarse como amigos y recomendarse canciones.
AmieStreet.com fue fundada en 2006 por tres estudiantes en la Universidad de Brown, y llamó la atención después de su creación gracias a una crítica positiva en TechCrunch, después en Rolling Stone, NPR, etc. Amazon decidió que quería más que una inversión.
El cofundador y presidente ejecutivo de Amie Street, Elias Roman, y sus dos socios, volaron a Seattle para reunirse con Bezos.
"Querían entrar a la música, y nosotros estábamos considerando vender el sitio", dice Roman. "Pensamos que estábamos revolucionando la música en línea, y ellos estaban de acuerdo".
El año siguiente, Amazon se volvió un inversionista serie A de la compañía. Con respaldo financiero, AmieStreet creció mucho más con el paso de los años. El sitio lanzó una aplicación en Facebook, realizó recaudaciones de fondos para caridad y dio su golpe maestro de relaciones públicas cuando su catálogo presentó canciones de Ashley Alexandra Dupre (la prostituta en medio del escándalo de Eliot Spitzer).
Amie Street, Inc. vendió AmieStreet.com a Amazon a finales de 2010, cuando el sitio tenía visitantes "en millones", dice Roman. En septiembre, inmediatamente después de la adquisición, Amazon anunció que cerraría AmieStreet.com y re-direccionaría a sus usuarios a Amazon.com. Las canciones descargadas por los usuarios estaban en Amazon, pero ese fue el fin de la apreciación según la demanda y del modelo de negocios de AmieStreet.
"No había una garantía entendible de un plan a futuro", dice Roman. "No sabíamos lo que iban a hacer, y nosotros ya no teníamos nada que ver con las actividades del día a día".
Amie Street, Inc. aún existe, y Amazon sigue siendo un inversionista y un miembro de la junta de la compañía. Sin el sitio del mismo nombre, Amie Street ahora se concentra en Songza, un servicio de torrente musical que la compañía compró en 2008.
"Nunca escuchamos la palabra ‘Amazon'"
El vendedor en línea de zapatos Zappos fue la adquisición más cotosa de Amazon. Como siempre, la compañía realizó la compra casi exclusivamente a través de acciones: pagó 40 millones de dólares en efectivo y ofreció comprar acciones cuando estaban valuadas en más de 800 millones de dólares. Amazon compró a Zappos en 2009, después de que la compañía ya hubiera rechazado una oferta.
Bezos había estado haciendo ofertas a la compañía desde 2005, reveló el año pasado el presidente ejecutivo de Zappos, Tony Hsieh, en un artículo de la revista Inc.
Hsieh no pensó mucho en la oferta. "Me di cuenta de que para Amazon sólo éramos una compañía de zapatos líder. Si vendíamos, probablemente quedaríamos envueltos dentro de sus operaciones y nuestra cultura de marca correría el riesgo de desaparecer".
Pero Zappos siguió creciendo y Amazon siguió llamando. Hsieh sintió presión por parte de la junta directiva de Zappos y temió poder ser despedido en caso de que eligiera no vender.
En su carta al equipo de Zappos con respecto a la adquisición, Hsieh dejó claro que la cultura de la compañía era primordial. "Aprendimos que queríamos seguir construyendo la marca Zappos y su cultura a nuestra forma ‘única'. Creo que esa forma ‘única' fue su forma de decir ‘divertido y un poco extraño'".
En la conferencia Web 2.0 en San Francisco en noviembre, Hsieh subrayó que la marca independiente de Zappos no había flaqueado. La compañía aún se encuentra en Henderson, Nevada, a más de 1,600 kilómetros de la madre nodriza de Amazon.
"Si van a nuestras oficinas, no hay ninguna muestra de la palabra Amazon", dice Hsieh. "Yo veo a Jeff Bezos dos horas por trimestre en las reuniones de accionistas. Honestamente, nada ha cambiado, excepto nuestra junta directiva".
Cualquiera que busca unirse al equipo de Zappos atraviesa un proceso de contratación única. La compañía realiza una serie de entrevistas "típicas" y después otras entrevistas basadas en el "ajuste a la cultura". No contratan a la gente que no se ajusta a la cultura.
Las personas contratadas toman un curso de una semana para aprender sobre la compañía, y después se les ofrecen 2,000 dólares para que se vayan sin ninguna responsabilidad. Si eso no funciona, se les ofrecen 3,000 dólares para renunciar. Cada año, entre el 2% y el 3% de los empleados toma el dinero y se va, dijo Hsieh.
Finalmente, cada nuevo contratado atraviesa el mismo programa de entrenamiento de cuatro semanas. Están en el teléfono tomando llamadas de clientes reales; deben encargarse de sus quejas, pasan una semana en Kentucky en el almacén de la compañía... eso es de suma importancia para que formar parte de una gran compañía se sienta como un equipo pequeño, dijo Hsieh.
"Si en verdad nos preocupamos por el mejor servicio al cliente, no podemos crear simplemente ese departamento", dijo Hsieh. "Necesitamos crearlo en toda la compañía, y no vamos a dejar que nadie cambie eso".
Fuente: CNNExpansión.com / Por: Julianne Pepitone
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