¿Vas a ser reemplazado por la próxima ola de IA?

Tranquilo. Tu director general no te va a reemplazar por un chatbot con IA. Al menos, no a la mayoría de ustedes. Ya no.

Quizás algunos directores generales aún no hayan recibido el memorándum (generado por ChatGPT), pero a medida que se enfría el ciclo de expectación en torno a la IA generativa, la mayoría de los directores generales se han dado cuenta de que un modelo de lenguaje grande sin un experto en negocios que lo guíe es como tener un diccionario al que hay que gritarle hasta que concilie los resultados trimestrales.

Gritarle a objetos inanimados solo funciona en raras ocasiones. Cualquier desarrollador de software te lo dirá.

Dicho esto, el cambio de ciclo de la IA generativa a la automatización de la IA y la IA agencial —piensa en ella como una IA que «hace» cosas en lugar de solo «decir» cosas— abre la puerta a que algunos directores generales busquen una nueva cohorte de empleados, aquellos que utilizan datos para tomar decisiones y luego ejecutan esas decisiones.

Pero, ¿van a repetir esos directores generales los mismos errores que cometieron cuando implementaron la IA generativa: comprar tecnología que no estaba lista para salir al mercado, despedir a todo el mundo y luego resolverlo todo más tarde?

No sé la respuesta a esa pregunta. Así que preguntemos a algunos directores generales.

Creer en la historia transformadora

«No conozco los detalles de nuestro retorno de la inversión en IA. Probablemente, esté por aquí, en algún sitio».

Esa cita proviene, de forma un tanto jocosa, de «Mike», un director ejecutivo notoriamente relajado y consciente de sí mismo de una empresa tecnológica de vanguardia. Mike no es un seguidor de las nuevas tendencias tecnológicas, pero disfruta de los beneficios una vez que la tecnología se vuelve útil. Por lo tanto, no impuso el uso de la IA en toda su empresa, sino que confió en su equipo técnico para que guiara la parte tecnológica del negocio.

Es un método que le ha funcionado durante años, desde antes de la IA, y no está dispuesto a cambiarlo ahora.

«No», dijo, mucho más serio. «No nos creemos la historia transformadora de la IA. No lo hacíamos entonces y no veo ninguna razón para hacerlo ahora. Mi equipo ha estado al tanto de los avances a medida que se producían. Tengo un alto nivel de comprensión de lo que hacemos, y eso es todo lo que necesito».

Estoy de acuerdo. Especialmente después de hablar con «Kurt», otro director ejecutivo que se puso en contacto conmigo hace unos meses, preocupado por la falta de rentabilidad de una cuantiosa inversión en «codificación vibratoria».

«Sinceramente, dejé que se me escapara», admitió. «Hay mucha presión [por parte de su junta directiva] para hacer más con menos. Al final conseguimos mucho más, pero nadie me puede decir por qué no se refleja en el crecimiento de los ingresos».

Hizo una pausa y parecía realmente dolido. «Es como si estuviéramos haciendo cosas solo por hacerlas. No es algo que aporte valor añadido. No volveré a hacerlo».

Pobre director general

Si eres como yo, sentirás lástima por Kurt.

¿A quién quiero engañar? En este sentido, sé con certeza que mucha gente no siente empatía por los directores generales, especialmente aquellos que se creyeron totalmente lo de los chatbots como sustitutos, ya sea para los representantes de atención al cliente, los seleccionadores de recursos humanos, los gerentes de producto o los programadores expertos.

«Lo que me quita el sueño», dijo Tanya, fundadora de una startup tecnológica, «es que, ahora que hemos estabilizado el gasto, ¿cómo volvemos al crecimiento? Mi equipo está al límite, incluso con la adopción del 100 % de la IA, y no hay nada en la hoja de ruta en lo que crea como catalizador del crecimiento».

El año pasado, los inversionistas de Tanya dejaron muy claro que no invertirían más hasta que ella pudiera demostrar tanto la rentabilidad como una tasa de crecimiento de «dos dígitos medios».

«Lo escucho todos los meses», dijo. «No estamos creciendo lo suficientemente rápido, ¿dónde están todas esas ganancias de productividad de la IA?».

La solución es implícita, no directa, me dijo. Necesita seguir recortando personal, ampliar la pista de aterrizaje y ganar tiempo para alcanzar esa tasa de crecimiento.

«Me dan ganas de bromear», se ríe. «O al menos ser un poco sarcástica. ¿Esperan que Claude haga llamadas de ventas y cierre acuerdos? Pero me da miedo cuál será la respuesta».

Lo que se les dice a los directores generales

Uno de mis informantes de IBM —bueno, un tipo que conozco que trabaja en IBM— me señaló esta guía para directores generales, publicada en abril, llena de magníficos consejos sobre cómo navegar por las turbulentas aguas del cambio impulsado por la IA.

Se la mostré primero a Mike, en una videollamada, y disfruté viéndolo hojearla, reírse y repetir sus frases «favoritas».

«Oh, bien, no tengo que ser clarividente. Es bueno saberlo. Estaba preocupado por eso».

Más tarde:

«Transformación… redoblar la apuesta… disrupción… impacto transformador… transformar más rápido. Por favor, dile a tus lectores que dije «transformador» antes de leer esto».

Acabo de hacerlo.

Kurt dedicó cinco minutos a leer el estudio en silencio y luego sacudió la cabeza. «Hay mucho doble lenguaje aquí y no me sorprende. Manténgase a salvo asumiendo más riesgos. Oh, «destrucción creativa». No paro de oír eso en mi junta directiva. Esa misma frase».

Y Tanya, aunque no escuchó el comentario de Kurt, lo dejó claro.

«Esto es exactamente lo que escucho cada mes de mi junta directiva. Es como un… reto. Como un juego de… ¿Es un juego de gallina? No estoy teniendo éxito con la IA porque no soy lo suficientemente valiente como para «aceptarla». Es… sí, es insultante. Pero, ¿qué debo hacer?».

Buena pregunta, Tanya.

El problema sigue siendo las ganancias y las pérdidas

Hay un manual que las juntas directivas y los inversionistas han estado siguiendo desde que se agotó todo ese dinero pospandémico y pasamos del dinero barato a la hiperinflación. Las exigencias de rentabilidad se calmaron, pero a costa del crecimiento futuro.

Ahora que se han equilibrado las cuentas, el crecimiento se ha estancado y la inflación sigue siendo un problema. Esta es la paradoja que hay que resolver y, en cierto sentido, la IA ha sido la varita mágica que se suponía que iba a hacer que todo desapareciera.

Los directores generales y los líderes de las empresas no sabían cómo agitar esa varita. Así que se limitaron a golpear repetidamente a los empleados en la cabeza con ella.

«Fue una capitulación», suspiró Kurt. «Intenta cualquier cosa, porque los errores ya se han cometido y el agujero es demasiado profundo. En el lenguaje de los líderes, «intenta cualquier cosa» se convierte en «haz lo que sea necesario»».

Así que los directores generales se inclinaron por la IA generativa, cruzaron los dedos y esperaron lo mejor. Mientras el jurado aún no se pronunciaba sobre el plazo de retorno de la inversión en la implementación de la IA, había otra historia que contar para pasar otro mes.

«Eso suena muy deprimente», dijo Mike. «Gracias a Dios que somos autónomos. Nada de lo que hacemos encaja en un cuadrante mágico», se rió.

Estamos empezando a conocer la verdadera historia de la productividad de la IA, y no es una historia de terror. Pero, francamente, me pregunto si el resentimiento que se generó la primera vez hará que se descarten los buenos casos de uso junto con los malos.

Mike tiene la estrategia de IA adecuada. Deja que su equipo técnico se encargue de la tecnología. No impone la adopción de la IA. No persigue una «cultura que antepone la IA». Confía en que las personas que entienden la tecnología la utilicen cuando tenga sentido.

Así que este es mi consejo para los directores generales que se ven presionados a sustituir a las personas por la IA:

No lo hagan.

No porque la IA no pueda hacer el trabajo. Sino porque si no cuentan con personas a su alrededor que sepan específicamente qué trabajo debe hacer la IA y cómo, no están implementando la IA. Están cediendo a la presión y cruzando los dedos para que las cosas salgan bien al final del trimestre.

Fuente: Emprendedores News  / Por: Joe Procopio – Emprendedor con múltiples salidas y fracasos, pionero en IA, tecnólogo e innovador. Escribe en Inc.com y BuiltIn.com