¿A quién le darás la llave de tu negocio?

Un líder empresarial importante estaba en una encrucijada: tenía un hijo que recién egresado de la universidad entró al negocio familiar, trabajaba diligentemente pero no era muy extrovertido ni innovador. El hijo asumía sin más, que algún día el puesto de presidente sería para él.

Por su parte, la hija del presidente había ido a una excelente universidad y era socia de una importante empresa de consultoría. Se la pasaba explicándole ideas al padre de cómo podría expandir su negocio en un mercado global. Y finalmente, también existía el último candidato, alguien que no formaba parte de la familia, pero era un alto ejecutivo que había demostrado capacidad y destreza en su sector y parecía ser indispensable para el futuro de la organización. ¿Podría trabajar con el hijo del presidente o debería ser considerado para el proceso de sucesión?

El presidente manejó este dilema en silencio; sólo discutía temas de sucesión con su esposa. Mientras tanto, cada uno de los tres candidatos se sentía aislado y confundido. Finalmente, por iniciativa propia, cada uno decidió buscar al presidente de manera individual para expresar sus dudas y preocupaciones en una atmósfera privada, alejada de escritorios y computadoras.

El presidente no quería herir los sentimientos de su hijo. Sin embargo, si tomaba todos los consejos sobre cómo globalizar la compañía y escogiera mejor a su hija, éste sería el caso. La solución que se le ocurrió al presidente fue contratar un coach ejecutivo para su hijo. Cuando el presidente anunció su decisión, el hijo se sintió confundido y debilitado, no sabía por qué su padre había hecho esto. A sus ojos el entrenamiento parecía haber sido por mero gusto.

La sucesión es un dilema sin igual. En muchos casos, los retos empresariales han sido manejados únicamente por el presidente (los líderes de empresas familiares a punto de retirarse normalmente son hombres, aunque estas estadísticas han ido cambiando conforme pasan los años). Intentar determinar quién será el próximo sucesor de manera individual (por parte del presidente, sin ayuda externa) cosecha problemas desastrosos. El patriarca debe reconocer que él no puede controlar el resultado y debe aprender a dejar las cosas tomar su curso natural.
Cara a cara con los hechos

El patriarca de la empresa familiar debe enfrentarse a los hechos, y algunos de estos hechos pueden causarle incomodidad.

Primero, el negocio que el próximo miembro de la generación vaya a manejar será muy diferente al mandato actual. Globalización, crecimiento de negocios, competencia, nueva tecnología y cambios demográficos impactarán en la empresa. Si el sucesor promete no atenerse a cambios y seguir el curso de las prácticas actuales, o asume que la empresa podrá manejarse de la misma manera en la que se ha manejado anteriormente, enfrenta mucha probabilidad de fracaso. El líder debe reconocer que una consecuencia de su éxito será que su negocio sobrepasará sus capacidades e incluso proyecciones.

Los nuevos líderes deben llevar la empresa a lugares adonde jamás haya ido antes. ¿Quién es el candidato mejor preparado para hacer esto? Esta pregunta pone a los aspirantes en otra luz. La lealtad hacia la tradición y la continuidad no son las mejores cualidades para un nuevo líder.

Hay preguntas que se presentan en muchas compañías sobre si el negocio es lo suficientemente fuerte para operar de manera independiente o si es necesario unirse a una entidad o coalición. Esto puede significar que la empresa familiar será absorbida a otra clase de práctica corporativa en donde la familia ya no sea quien la controla.

También existe la opción de que la compañía crezca y esto genere más socios que buscan tener el privilegio de tomar decisiones. ¿Quién es el mejor preparado para manejar esta clase de cambios? ¿Quién tendrá el valor de tomar las decisiones difíciles?

Para dirigir la empresa familiar, el sucesor tendrá que hacerlo dentro de la familia. Un fundador no debe enfrentarse a esta clase de retos —él es el líder incuestionable.

Sin embargo, el próximo líder deberá responder a la familia y a la empresa. Así que, a parte de visión, valor y capacidad sobre el manejo global, el líder sucesor debe tener las capacidades diplomáticas para el acuerdo de los accionistas familiares. ¿Puede una sola persona poseer este conjunto de capacidades? La familia necesitará elegir más de un sucesor —¿quizás uno que dirija en la empresa y otro que administre las necesidades de la familia? —. En una empresa familiar, la sucesión no se trata sólo de la organización, así que quizá se necesite más de un sustituto. Nombrar a un solo director general y olvidarse de la administración familiar puede causar conflictos que terminen por destruir la trayectoria de un apellido, como ha sido el caso de distintas empresas de alto perfil.

Fuente: www.mundoejecutivo.com.mx Por: DENNIS T. JAFFE* - El doctor Dennis T. Jaffe es director en Relative Solutions, una empresa consultora que se especializa en empresas familiares