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Los ejecutivos de las principales instituciones financieras de EEUU fueron incapaces de ver el grado de riesgo que sus empresas corrían durante la cruzada que los movía a obtener mejores resultados y mayores salarios.

AIG, Bear Stearns, Fannie Mae y Freddie Mac han necesitado rescates financieros o adquisiciones para sobrevivir. Lehman Brothers está en bancarrota.

 
Merrill Lynch ha sido vendida. Las sorprendentes sucesiones de fracasos empresariales apuntan a un masivo fracaso de liderazgo en todo el panorama de los servicios financieros, según profesores de Wharton. Los ejecutivos de estas empresas ignoraron o fueron incapaces de ver el grado de riesgo que sus empresas corrían durante la cruzada que los movía a obtener mejores resultados y mayores salarios. Cuando los mercados se volvieron contra ellos, sus empresas- siendo tan grandes como eran- se derrumbaron.

El profesor de Gestión de Wharton, Peter Cappelli, dice que este tipo de equivocación en liderazgo data de los años 80 cuando las empresas empezaron a coordinar los incentivos de los ejecutivos con los intereses de los accionistas. Él cree que un enfoque excesivo en los objetivos financieros individuales, a costa de gestionar en el mejor interés de la empresa en su conjunto, es la raíz de la debacle de liderazgo que ha golpeado al sector de los servicios financieros.

“Debemos empezar a pensar acerca de si esta idea está realmente funcionando”, dice Cappelli. “Parece funcionar para la gente que está al mando, ¿pero está realmente funcionando para la empresa? Ciertamente no está funcionando para la sociedad en general. Los accionistas y los ejecutivos que tienen acciones de la empresa están en problemas, pero esto está extendiéndose a la economía de una manera que yo no había visto nunca”.
Gerentes duros, enfoque estrecho

Capelli dice que demasiados gerentes simplemente eligen no liderar. Él dice que ellos creen que si contratan gente inteligente y les proporcionan incentivos financieros enormes por sus resultados individuales, la gerencia de las empresas sabrá cuidarse.

Estudios a punto de publicarse de estudiantes de MBA que han trabajado en finanzas, y en particular en banca de inversiones, según Cappelli, indican que los gerentes de estos sectores son particularmente duros y poco efectivos. Estos gerentes proporcionan poca información, esperan que se trabaje largas jornadas incluso si nos son productivas y destruyen el equilibrio entre trabajo y vida personal de los empleados. Las largas jornadas laborales compensan la falta de disciplina y planificación de los gerentes. “Todos los problemas eran aliviados por los numerosos bonus, basados en el rendimiento individual”, escribe Cappelli en una columna publicada esta semana por HR Executive. “Tomar riesgos para alcanzar los objetivos individuales, incluso si eso pone a otros o a toda la organización en peligro, parece aceptable. Cubrir los errores se convierte en la norma”.

Thomas Donaldson, profesor de Estudios Legales y Ética Empresarial de Wharton, dice que los altos gerentes en demasiadas ocasiones son estrechos de miras en temas que conciernen a sus organizaciones y no ponen demasiada atención a lo que está pasando en toda la industria. “Estos problemas están estrechamente conectados a problemas más amplios en el conjunto de los servicios financieros y la industria bancaria”, dice.

Desde fuera, quizás era fácil ver que los precios de las viviendas estaban inflados aunque la compleja titularización hizo difícil determinar el verdadero valor de los activos. “Las alarmas deberían haber sonado”, señala Donaldson. “Pero en muchas grandes industrias, los problemas crecen lentamente y acaban siendo aceptados por los miembros de la industria, para acabar explotando más tarde”.

Donaldson dice que las empresas continuamente subestiman lo que tienen que perder al permitir que se manchen sus reputaciones mediante “Watergates empresariales”. Cada año, las empresas pierden más mediante una reputación dañada que con multas o asuntos legales, añade - aunque algunas firmas en los últimos años han sido más conscientes de esta amenaza.

“Una cosa que hay que decir con confianza es que el siguiente gran desastre ético que ocurra en la Expresa X será de tal magnitud que dejará ciega a la mayor parte del consejo de administración y los altos cargos, también”, predice. “Esa es una razón más para estar vigilante y para establecer procesos, especialmente en los altos cargos de liderazgo, que permitan hablar acerca de estas cosas que son tan difíciles de conversar”.

Cambio: Un desafío de liderazgo
En el ambiente empresarial actual, a veces es necesario que el consejo de administración haga un cambio de dirección cuando la empresa está tomando un rumbo ilegal o irresponsable, según Cappelli. Pero esto ocurre rara vez, señala, y típicamente sólo si algunos de los miembros del consejo son veteranos de un periodo anterior al que las compensaciones de los ejecutivos estaban vinculadas al precio de las acciones tienen más posibilidades de reconocerlo y señalar “que lo que está pasando es peculiar”. Pero tiene esperanzas acerca de la nueva generación de líderes empresariales que entraron a trabajar en los últimos 10 años y están más orientados a trabajar en grupos. Es muy poco probable que el comportamiento individualista extremo lleve a mercados enteros a tomar riesgos mayores sólo porque los competidores lo estén haciendo. Cappelli atribuye este tipo de actitud a los cambios en el sistema educativo iniciado por la demanda de las empresas que necesitaban gente que fuera capaz de atacar problemas complejos en una estructura de equipo. “Ya no es tan raro (ahora) hablar de un sistema de esfuerzo y recompensa en el que el grupo toma la responsabilidad en lugar de sólo el individuo”.

Donaldson dice que los esfuerzos regulatorios en el Reino Unido están centrándose ahora en la cooperación de toda la industria, lo que podría prevenir a un individuo o a una empresa de hacer algo que podría ser ruinoso para los mercados competitivos, como es la titularización de las hipotecas. “El Reino Unido tiene el record de colocar personas clave en industrias que desarrollan proyectos por sí mismos y permiten, entonces, participar al Gobierno. En EEUU, tenemos más una tendencia más acentuada de distanciamiento en relación al Gobierno de oposición a cualquier tipo de reforma”. Él señala que el responsable de British Petroleum dio el inesperado paso de reunirse con otros líderes de la industria del petróleo y del gas para animar al Gobierno a dar pasos consistentes que ayudaran a reducir el cambio climático.

Tras escándalos como el de Enron, la industria contable empezó a tomar algunas iniciativas sobre los problemas éticos. Muchas firmas crearon líneas de teléfono anónimas para que los empleados pudieran denunciar hechos de este tipo. Sin embargo, señala Donaldson, los problemas que hacen tropezar a las empresas son demasiado obvios. Por ejemplo, toda la industria contable participó en la búsqueda de maneras para proteger la renta de los impuestos que iban contra la ley o prácticamente lo hacían- hasta que los reguladores finalmente acabaron con ello. “Éstas son el tipo de cosas sobre las que la gente que se sienta en las reuniones de la alta directiva siente frío en el estómago, pero aún así no quieren hablar acerca de ello. “Normalmente, la empresa está ganando mucho dinero”.

Donaldson ha ayudado a las empresas a desarrollar un sistema en el que un ejecutivo senior de confianza es designado para ser caja de resonancia de los empleados que no quieren poner sus carreras en riesgo con campañas públicas, pero que están preocupados acerca de un comportamiento poco ético generalizado. Muchas empresas tienen supervisores (ombudsmans), pero generalmente ocupan los últimos lugares en la jerarquía corporativa. Donaldson sugiere que las empresas nombren a un ejecutivo senior para que trate de ese tipo de asuntos, de modo que pueda evaluar y proteger la empresa de posibles manchas en su reputación.

Las empresas americanas necesitan concienciarse de lo que una tribu de Nueva Guinea llama “mokita”, es decir, una verdad que todo el mundo sabe, pero prefiere ignorar, dice Donaldson. “En el caso de las subprime y de varios otros problemas que hicieron tropezar a Fannie Mae y a Freddie Mac y tantas otras empresas, había ‘mokita’ en juego”.

Riesgo moral
Eric Orts, profesor de Estudios Jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton, teme por el llamado “riesgo moral” creado en el momento en que las compañías de servicios financieros son salvadas de sus dificultades para evitar el colapso económico generalizado. Ese tipo de práctica puede contribuir al debilitamiento del liderazgo, puesto que “los mercados de empresas eficientes funcionan bien sólo cuando tienen permiso para corregir y castigar los errores y la mala administración [...] Algunos ejemplos actuales de grandes rescates protagonizados por el gobierno están estableciendo malos precedentes para el futuro”. Orts admite que algunos de ellos tal vez sean necesarios para evitar el colapso generalizado del sistema financiero, pero la necesidad de tomar medidas tan extremas es una clara indicación de que los órganos reguladores necesitan volver a revisar sus presuposiciones con el objetivo de reducir el riesgo económico de largo plazo para el contribuyente.

Donaldson dice que una regulación de mejor calidad es sólo una solución. “Desafortunadamente, ésta suele venir después conocer lo que se pasa en la industria”, dice él, previendo que la industria de fondos hedge, no-regulada, puede llegar a ser el próximo desafío del sistema económico. “Estamos probablemente al borde del colapso de uno o dos fondos hedge de gran tamaño”. Sin embargo, la ley Sarbanes-Oxley, aprobada tras los numerosos escándalos contables, no resolvió completamente el problema e introdujo nuevas dificultades. “Lo correcto para la industria de fondos hedge sería vigilar la propia casa”. ¿Cómo hacerlo? “Haciendo preguntas que las personas, cuando conversan educadamente, no hacen”, dice Donaldson.

El estatus de compromiso público y privado de Fannie Mae y de Freddie Mac tal vez haya contribuido a complicar el liderazgo en esas empresas. “Una empresa prácticamente medio pública y medio privada como Fannie Mae y Freddie Mac tiene dificultades para desempeñar el doble papel de ampliar la capacidad de los individuos particulares de obtener una línea de financiación hipotecaria para la adquisición de la vivienda propia [...] maximizando al mismo tiempo la generación de valor para el accionista en un ambiente extremadamente competitivo”, dice Orts.

Mientras tanto, la presión dentro de la industria hipotecaria aumentaba la desconexión entre el doble papel desempeñado por Fannie Mae y por Freddie Mac. “La titularización de hipotecas parece haber recibido permiso para salirse fuera de control dada la supervisión insuficiente de los órganos reguladores. La presión para aumentar los beneficios de ambas empresas hizo que ellas incurrieran en riesgos financieros insanos y contrarios a las buenas prácticas bancarias”. Mirando ahora hacia atrás, añade, se observa que los esfuerzos regulatorios para incentivar la competencia entre Fannie Mae y Freddie Mac fueron equivocados, porque aumentaron la presión sobre instituciones que no eran totalmente parte del escenario del libre mercado. O sus líderes no entendieron, o no fueron capaces de equilibrar los objetivos de ese “híbrido público-privado”, dice Orts. “Tal vez fuera más sensato establecer una división clara entre empresas ‘públicas’ y privadas ‘’, para que puedan centrarse en una misión clara”.

Donaldson señala que Fannie Mae y Freddie Mac gastaron más de 150 millones de dólares en lobbys en la última década, lo que muestra otro problema de liderazgo procedente de la estructura organizacional. “Todo eso es demasiado inapropiado para una agencia del gobierno y, pero, en vista de cómo fue creado el modelo del negocio, el énfasis en la acción de los lobbys no podía dejar de ser una opción atractiva para sus líderes — aunque, tal vez, no en la dimensión que adquirió”, dice.

Gary Gordon, que monitoriza las actividades de Fannie Mae para Portales Partners, empresa de investigación de Nueva York, dice que el error del liderazgo de Fannie y de Freddie se agravó por la reciente burbuja de precios del mercado de la vivienda, cuyos problemas se esparcieron por todo el sector de servicios financieros. Aunque las burbujas de activos sean comunes, poco importa si se trata de tulipanes o de acciones de Internet, la burbuja inmobiliaria era más difícil que estallara porque la inflación de los precios era ventajosa para los americanos de todo el espectro de renta. “No sé si hay un sistema capaz de ponerlo nuevamente en su sitio”, dice.

Moshe Orenbuch, analista de Credite Suisse que sigue la industria de hipotecas, dice que Fannie y Freddie fueron sometidas a las mismas presiones que llevaron a las empresas de hipotecas privadas y compañías de otras industrias a replantear el papel de la renta en relación a los derivados. Fannie y Freddie continuaron haciendo préstamos después del frenazo de los mercados de crédito en 2007 en cumplimiento de su misión pública, dejando a ambas con una gran tajada del mercado y con más préstamos problemáticos. “Si usted coge una tajada del mercado sin ningún criterio de acción más riguroso, se relajará”, dice Orenbuch.

En años recientes, los órganos reguladores formularon algunas preguntas sobre la gestión de acreedores inmobiliarios patrocinados por el gobierno. En 2006, la Oficina de Supervisión del Órgano Federal de la Vivienda (OFHEO, en las siglas en inglés), que monitoriza la salud financiera de Fannie Mae y de Freddie Mac, publicó un informe en el que se hace referencia a una cultura arrogante y antiética en Fannie Mae, donde, entre 1998 y 2004, los empleados manipulaban los beneficios para generar bonificaciones más elevadas para los ejecutivos. “Nuestro estudio mostró un ambiente en el que los fines justificaban los medios. La gerencia senior manipulaba la contabilidad, cosechaba el máximo posible de bonificación inmerecida y no dejaba que el resto del mundo supiera lo que estaba ocurriendo, cooperaban con auditores internos. Obstruían las actividades de la OFHEO”, dijo James Lockhart, director de la institución con ocasión del lanzamiento del informe.

Las empresas pueden meterse en asuntos tenebrosos cuando ignoran señales prematuras de problemas como los detectados en Fannie Mae y en Freddie Mac, dice Robert Mittelstaedt, ex-rector de Wharton y actual presidente de la Escuela de Negocios W. P. Carey, de la Universidad Provincial de Arizona. “Las señales no paraban de aparecer. En algún momento, tenía que haber alguien en esas empresas que dijera: ‘Eso no es lo correcto’. Es un error común”.

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