¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta el emprendedor? (y sus soluciones)

No queremos ser pájaro de mal agüero, pero si vas a emprender o ya lo has hecho, ten por seguro que te enfrentarás a varios de los problemas que recogemos en este amplio reportaje. Pero, tranquilo, no solo nos hemos preocupado de enumerarlos sino también de aportar distintas soluciones.

Existen muchos obstáculos que superar cuando decides emprender un negocio nuevo. De hecho, el primer reto es encontrar esa necesidad en el mercado y que la solución lanzada se adapte realmente a las necesidades de los clientes. Para afrontar esta situación, es necesario tener el conocimiento del mercado y, en el momento de lanzar la solución, poner en marcha preventas para medir el ajuste de esta al problema y, así, obtener feedback del mercado”, advierte Marta Carrió, directora general de Netmentora Catalunya.

La financiación es otro de los grandes obstáculos con los que se topa un emprendedor en el proceso de lanzar su proyecto. “Y no únicamente se trata del momento de recaudar capital, sino que el verdadero reto es continuar administrando y haciendo crecer el negocio al mismo tiempo que estás tratando de recaudar fondos. Hacer un parón hasta encontrar capital no suele ser una buena idea, pues los inversores no se sienten atraídos por un proyecto que no puede demostrar un progreso tangible”.

Estos son solo dos de los muchos problemas con los que tienen que lidiar los emprendedores. A continuación, analizamos estos y otros tantos muy habituales. Desde planificar cuánto dinero necesitarás para arrancar o cómo gestionar equipos multiculturales hasta cómo optimizar los recursos de la empresa o dar el salto internacional…

No se quiénes son mis clientes y qué valor aporto al mercado

Uno de los problemas de muchos proyectos es que tienen grandes dificultades para vender sus productos y/o servicios al mercado. Y la clave suele estar en las primeras fases de desarrollo del negocio.

Identificar correctamente de inicio a nuestro cliente potencial es fundamental para que después podamos venderle cosas.

“Hay un leiv motiv fundamental que es que cualquier emprendedor para tener éxito en su negocio debe centrarse en la creación de valor para sus clientes. Y esa creación de valor ya no tiene que ser normal sino excepcional. Y esto está estrechamente relacionado con la figura del buyer persona”, asegura José Antonio de Miguel, experto en creación y desarrollo de modelos de negocio y presidente de AFICE.

“Y para crear ese valor excepcional debemos conocer al máximo a quienes van a ser nuestros clientes. Y, para ello, está el buyer persona o cualquier otra herramienta de hipersegmentación con la que deberíamos responder estas preguntas: ¿Quién nos compra?, que es una pregunta que tampoco es tan obvia, porque en los procesos de compra hay una cadena de decisiones (influenciador, decisor, pagador…) que no es tan sencilla de contestar y que hay que tenerla muy bien medida.

¿Qué nos compra?, porque muchas veces no queda bien definida esa parte. Por ejemplo, un cliente puede comprar una alarma para su casa y lo que realmente esté comprando es seguridad, es decir, podríamos tener una alarma conectada o un mastín del Pirineo. ¿Por qué nos compran? También, ¿cuál es el proceso de compra? para ver tiempos, actores, etc. Y ¿cómo nos pagan?, para gestionar nuestro modelo de ingresos”.

Para De Miguel, si a través del buyer persona o de una herramienta de hipersegmentación, no conocemos cuáles y cómo son nuestros clientes ni el contexto en el que están comprando, difícilmente podremos crear productos que tengan valor para los clientes.

¿Diseño productos para mis clientes o busco clientes para mis productos?

Otra dificultad a la que se enfrentan muchos emprendedores es qué fue antes: el huevo o la gallina y extrapolado al emprendimiento: ¿el problema o la solución?

“Las empresas que pueden llegar a tener éxito –apunta De Miguel– son aquellas que están cubriendo necesidades no cubiertas en el mercado. Así, nosotros como clientes salimos al mercado buscando una solución a un problema y encontramos un gap entre lo que el mercado nos está ofreciendo y lo que realmente podemos o queremos comprar”.

Este experto asegura que la clave para tener un buen enfoque inicial es trabajar desde el problema.

“En todos estos años, he visto soluciones que defino como ‘zapatos de Cenicienta’, es decir, soluciones que están en búsqueda de problemas, que a veces encajan, pero otras muchas, no. A mí me gusta trabajar desde la identificación de cuáles son los problemas importantes que el mercado en esa oferta que hemos comentado antes no está resolviendo de manera satisfactoria para las personas que queremos que sean nuestros clientes y a partir de ahí construimos soluciones. De hecho, en el lienzo de propuesta de valor de Alexander Osterwalder (Business Model Canvas) se subraya la importancia de identificar cosas que están intentando hacer los clientes, cuáles son los problemas que tiene ese cliente o las dificultades a la hora de ejecutar esos trabajos, para después construir soluciones”.

No tengo claro cómo definir mi producto mínimo viable

Muchos emprendedores confunden producto mínimo viable (PMV) con prototipo y puede ser parecido, pero en esencia no es lo mismo.

“Definirlo y pulirlo al máximo es perder el tiempo –afirma de forma rotunda De Miguel–. He visto muchos que se definen como productos mínimos viables y son mucho más que mínimos. Se acercan más al conjunto mínimo de funcionalidades vendibles y eso no es lo que estamos buscando. Lo que se busca con los PMV es cualquier artilugio, algo, cosa, tangible en el que podamos validar nuestra hipótesis”.

Este experto recuerda que hay una fase en el desarrollo de clientes, sobre todo, en la fase de entrevistas (de validación de clientes), “en la que hablamos con ellos y les contamos cómo vemos la situación y nuestras hipótesis y, sobre todo, escuchamos mucho. Y el PMV entra en juego cuando ya no basta solo con hablar sino con mostrar cosas. Por tanto, el PMV sería lo mínimo que podemos mostrar al cliente para que interactúe y nos permita validar algunas de nuestras hipótesis, y que no tiene que ser funcional ni vendible en esa fase inicial”.

De hecho, añade De Miguel, “deberíamos de construirlos basándonos en las rat [rata, en inglés], las hipótesis de mayor riesgo. Y esas son las que tenemos que plasmar en algo tangible (físico o web), que nos permita validar si estamos en el camino correcto o no. Tiene que ser barato y rápido y que no nos duela tirarlos a la basura”.

Hacer una mala gestión financiera inicial y para el día a día

Hablarle de finanzas a algunos emprendedores es como mostrarle una ristra de ajos al mismísimo conde Drácula. Asustan, incomodan, desorientan…, pero las finanzas conviven con el proyecto mano a mano y, probablemente, sean la parte más crítica de cualquier modelo de negocio.

Pablo Couso, director comercial de Datisa, nos da ciertas pautas para organizarlas correctamente desde el minuto uno. “El activo de una empresa se compone del activo fijo y del activo circulante. La composición de ambos va a estar muy marcada por el tipo de actividad que vayamos a tener”.

Así, por ejemplo, respecto al activo fijo, “las empresas industriales o fabricantes –sostiene este experto– tienen una mayor dependencia de maquinaria que las empresas de servicios. Y, por tanto, su activo fijo tiene un peso económico importante en su balance, y genera unas necesidades financieras que hay que gestionar”.

Para emprender la actividad, hay que organizar la financiación del activo fijo. Para Couso, tener un nivel importante de capitalización inicial, es decir, de aportaciones de socios, es importante. Aunque, a menudo, no basta. En su opinión, existen diferentes vías para obtener financiación y otro tipo de ayudas privadas y públicas (business angels, instrumentos públicos de financiación, acceso a invernaderos de empresas…), pero el préstamo bancario sigue siendo una de las herramientas más utilizadas”.

Como señala este experto, identificar las fuentes de financiación no solo será clave para dotarte del activo fijo que necesitas para arrancar, para mantenerte o para crecer, “también va a ser una responsabilidad que hay que gestionar para sostener la actividad comercial diaria, es decir, para sostener el circulante (o activo a corto plazo)”.

Ese circulante es la parte del activo que tiene que ver con la actividad operacional de la empresa, con sus operaciones comerciales. “La gestión del circulante está dirigida a sostener la liquidez de la empresa”.

Couso subraya tres componentes fundamentales del circulante que establecen el nivel funcional de liquidez de la empresa: “Los saldos en bancos (dinero líquido que tenemos), los saldos vivos de clientes (lo que ya hemos vendido, pero aún no hemos cobrado) y los stocks/existencias (lo que hemos comprado para vender, pero que aún no lo hemos vendido; y sin embargo, sí tenemos que pagarlo)”.

Estos tres elementos los tenemos que sostener financieramente, recomienda este experto. “Esto quiere decir que tenemos que ver si llegamos con nuestra política de cobros, o si debemos buscar además la financiación de proveedores, o incluso bancaria”.

Otra recomendación que da Couso es visualizar las operaciones antes de empezar: “A la hora de emprender, antes de empezar, al no tener la experiencia sobre el terreno, es muy importante hacer un ejercicio de visualización”.

En ese sentido, recomienda visualizar tus necesidades de stock, el saldo medio mensual de clientes y el dinero que necesitas mantener en los bancos. “Y visualiza las necesidades de financiación que vas a tener para sostener ese activo”.

También visualiza que siempre habrá una tensión entre los plazos de cobro y los de pago. “Debes visualizar que hay que garantizar los fondos suficientes para hacer frente a tus pagos a través de los cobros, fuentes de financiación (proveedores y bancos), así como la disponibilidad de caja (el activo)”.

Y también necesitarás visualizar si podrás financiar tu circulante solo con financiación de proveedores, o si necesitarás financiación bancaria.

De la misma forma que la financiación del activo fijo es más compleja, Couso sostiene que “en el caso de una empresa industrial (con necesidad de una fuerte inversión en maquinaria), la financiación del circulante es más compleja que si somos una empresa que maneja stocks, porque compramos y vendemos mercadería (o materia prima que luego transforman en stocks de producto terminado). También será más compleja cuanto más difícil sea la negociación con los clientes sobre la forma de pago”.

Y un último consejo de este experto: “Ya sea para atraer acumulación de capital inicial o para conseguir financiación ajena, ya sean estos recursos para financiar activo fijo o circulante, hay algo que es fundamental a la hora de emprender: ser transparentes desde el primer día. En el momento de emprender, esa transparencia se construye con un plan de negocio detallado, en el que además de explicar con datos la perspectiva del sector, del entorno social y económico, sobre todo, se detalle la estructura empresarial que se quiere poner en marcha, la estrategia de marketing y comercial que se va a implementar y los retornos de inversión que se esperen obtener con estos recursos”.

En su opinión, es muy conveniente, además, que se incluya un presupuesto contable (gastos e ingresos) y un presupuesto de tesorería (cobros y pagos y flujos de entrada y salida de dinero en general). Y que desde el principio se construya una cultura financiera dentro de la organización, gestionada desde la dirección financiera, pero interiorizada en la gestión diaria de las operaciones comerciales y en los planes de crecimiento e inversión. Además de cultura financiera, necesitamos construir procesos y flujos de trabajo integrales, que rompan silos, y que faciliten la transversalidad entre áreas”, subraya Couso, que defiende la importancia de la digitalización y de la automatización de los procesos de gestión para conseguir todo esto.

Tengo dificultades para captar los primeros clientes

Probablemente, este sea otro de los problemas que más quebraderos de cabeza genera en los emprendedores noveles.

Fede Martrat, socio director de la consultora comercial ActitudPro y colaborador académico de Esade, ofrece cuatro ideas:

Primero, “piensa bien a quién te diriges. Teniendo en cuenta que tu proyecto es nuevo, poco conocido, etc., analiza qué cliente es susceptible de comprarte”.

Segundo: “Busca el momento adecuado. Aunque no nos demos cuenta, hay momentos en los que los clientes están más proclives a tomar la decisión. A lo largo del año, a lo largo de la semana, a lo largo del día… No es lo mismo llamar un mes de enero, que un mes de junio; llamar a las 9 de la mañana, que a las 6; llamar un lunes, que un miércoles… Y, sobre todo, hay momentos en los que las personas están sensibilizadas hacia algo. Eso hay que aprovecharlo. Buscar ese momento es fundamental”.

Tercero: “¿Quién confía hoy en mí? ¿De parte de quién puedo ir? Estamos en un entorno de alta competitividad, donde hay de todo y se ofrece de todo. Hay una enorme confusión; empresas grandes, pequeñas y mediadas confluyen. Y la persona es fundamental, especialmente, en la venta de servicios. Hoy en día, al haber tanta oferta, pregúntate: ¿quién confía en ti como profesional? Porque las personas que confían en ti como profesionales te van a escuchar”.

Y cuarta idea: “Debes ser constante. No apostar por un solo cliente. Es muy importante tener de 15 a 20 prospectos para conseguir el primer cliente”, recomienda Martrat.

Este experto va más allá y propone una serie de estrategias para captar esos primeros clientes:

“Lo primero que destacaría es la necesidad de construir una marca. Existe el profesional que tiene que hacer de emprendedor, eso es cierto, pero con una marca le va ayudar mucho más. Los emprendedores, normalmente, venden de empresas a empresas, y las empresas prefieren comprar marcas que existen, aunque no sean muy conocidas”.

En segundo lugar, “pensar bien qué problema eres capaz de resolver. Cuáles son los beneficios que aportas y mencionarlo y explicarlo una y otra vez. Por otro lado, trabajar el tercer ojo, es decir, intentar observarse a sí mismo y pensar qué va a pensar el cliente de una persona que explica lo que yo explico, que va vestida como yo voy vestida, que habla como yo hablo, que escribe mis emails… y cuál es el efecto que todo eso está causando, porque esto te permite ir adaptando tu comportamiento”.

En ese sentido, apunta Martrat, vale la pena preguntar feedback a tus conocidos, a aquellos que tengan criterio y que nos puedan asesorar. “También es fundamental anticipar las objeciones. Es decir, pensar qué me va a decir el cliente, para estar bien preparado y poderle contestar, y saber transmitirle confianza a lo largo de todo el proceso comercial”.

Y, por último, y quizás lo más difícil, ser atrevido: “Atreverse a ir a ver a los clientes y ser constante, pero sin presionar. Lograr que se decidan por mí sin que ellos se sientan presionados. Es decir, encontrar el punto de ser alguien desprovisto de vergüenza, pero que sabe actuar con elegancia para que el cliente se acabe decidiendo por mi solución”.

No crear una marca sólida desde el principio

Muchos emprendedores se centran en el producto o servicio que quieren desarrollar, pero se olvidan de tener una marca sólida.

María Lara, head of strategy de Design Bridge and Partners del grupo WPP, subraya que “la marca debe ser una estructura de referencia para asegurarse de que todo lo que hagamos ayude a construir en la misma dirección. Una marca aporta foco y sirve de filtro a la hora de tomar decisiones tácticas que pueden no contribuir a nuestra visión a largo plazo. Esto nos hace movernos en un plano táctico que no tiene viabilidad futura”.

Para esta experta, cuando construimos un negocio basado solo en el producto o servicio, “basamos nuestro negocio en el qué, es decir, construimos una relación con nuestros públicos meramente funcional y racional. Cuando trabajamos en nuestra marca, conseguimos trasladar esa relación a un plano más emocional, elevando nuestro discurso, inspirando a las personas y construyendo, ya no por el precio, sino por el valor que aportamos. En definitiva, la diferencia entre centrarse en el producto o el servicio y la marca es la diferencia entre un buen año y una buena década”.

Según Lara, la marca se debe entender como un activo vivo y estratégico que tiene la capacidad de evolucionar y adaptarse a medida que cambian las necesidades y preferencias de los consumidores y del mercado. “Las marcas deben evolucionar con el negocio. Igual que el business plan evoluciona, y no es igual en las fases semillas que en rondas más avanzadas, no se debe exigir lo mismo a una marca en su estado inicial que cuando está más madura. La marca debe tener unas bases sólidas, saber cuál es su ADN y el porqué de su existencia. Y, a partir de ahí, debe desarrollarse, enriquecerse, adaptarse a las necesidades del negocio y a la realidad de su mercado. E incluso, igual que los negocios pivotan, la marca debe ser lo suficientemente flexible para pivotar con el negocio”.

En ese sentido, es necesario nutrir a nuestra marca, actualizarla, cuidarla…, “porque sino se convertirá en un lastre para el negocio y acabará, finalmente, perjudicándola. Todo lo que hacemos con nuestra marca afecta a nuestra percepción como negocio, ya sea positiva o negativamente”.

Para esta experta, las estrategias de marca deben ser un traje a la medida de cada negocio. “Porque lo que puede ser adecuado para unas, puede que no lo sea para otras. Para que nuestra marca sea optima, productiva, resolutiva… debemos hacer un ejercicio de introspección y saber qué es lo que somos y qué es lo que queremos llegar a ser en el mundo, y luego ver cómo somos capaces de plasmar eso de manera disruptiva en el mercado e irresistible para nuestros clientes. Ese ejercicio exige planificación, eficiencia y exigencia. Y es fundamental considerarlo como una prioridad, asignándole el tiempo y la dedicación que sean necesarios para su desarrollo”.

¿eCommerce propio o marketplaces?

Este es uno de los dilemas que se plantean muchos emprendedores que deciden vender por Internet.

Cristian Ferreyra, logistics director de Tandem Up del grupo VIKO, sostiene que “hace tiempo que la pregunta de vender online o no quedó respondida. La cuota del mercado digital no para de crecer y según datos de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), el comercio electrónico superó en España los 15.600 millones de euros en el primer trimestre de 2022, esto es un 25,3% más que el año anterior. Ahora, la siguiente pregunta a responder es si hacerlo en un ecommerce propio o no”.

Así, para la transacción de productos y servicios online, existen varias opciones, “pero dos son las que acumulan casi la totalidad de las compras globales: los ecommerce y los marketplaces”.

Según Ferreyra, el primero representa nuestra propia tienda online, “donde tenemos potestad absoluta sobre todas las decisiones que se toman: posicionamiento, estrategias de adquisición de clientes, política de precios, métodos de pago, políticas de devolución, métodos de envío, etc. Pero estas mismas ventajas son un arma de doble filo, pues cada acción, palanca y decisión estratégica tomada deberá ser realizada por su dueño, así como la gestión estructural básica de trabajo que demanda el mantenimiento de un ecommerce propio para ser competitivo”.

Por otro lado, están los marketplaces, como pueden ser Amazon, Alibaba o Mercado Libre. “Estas plataformas representan una enorme oportunidad para las marcas porque es una gran vidriera al mundo”. Desde Tandem Up, las principales ventajas son:

Menores costes de arranque: “Si tienes el producto adecuado, puedes empezar a vender hoy mismo en cualquier marketplace. En contraposición a un ecommerce propio que conlleva una inversión de tiempo inicial hasta la operativa mayor. Arrancar en marketplaces brinda la oportunidad de poder generar ingresos con nuestros productos casi desde el inicio, aunque debe ser un producto que necesita demostrar viabilidad”.

Acceso a audiencias globales: “Empezar de cero requiere un gran esfuerzo, pero al sumar tus productos a una plataforma global, también accedes a su audiencia. Evitando la fase de adquisición para cualquier ecommerce. Desde esta perspectiva, la posibilidad de internacionalizar tu marca nunca estuvo tan al alcance de la mano y de forma tan ágil”.

Posicionamiento: “Partir de cero y posicionarse en las búsquedas de los usuarios en primeros términos es una carrera de fondo de tiempo, y esfuerzos, tanto en paid media como de forma orgánica. Si tu producto está en marketplaces tendrá detrás toda la fuerza de acciones de marketing del gigante con el que te alíes. Eso sí, es básico como vendedor ‘hacer la parte correspondiente de los deberes’ en los marketplaces, ya que existen centenas de vendedores y categorías, por lo que es necesario que se defina y trabaje bien el nicho de producto. Si se posiciona bien puedes llegar a ser el líder de todas las búsquedas de ese nicho”.

Arquitectura de la plataforma: “Los marketplaces cuentan con una robusta infraestructura para soportar altos niveles de tráfico, múltiples medios de pago y comunicación con clientes. Es una de las fortalezas para estar online 24/7 y ofrecer una excelente experiencia de cliente”.

Gestión logística: “A menudo, es uno de los puntos de conflicto con mayor fricción para cualquier nuevo negocio. La gestión diaria de recibir, controlar y almacenar mercancías no es nada sencilla. A su vez, la preparación de pedidos requiere altos niveles de agilidad y capacidad para soportar los picos de demanda. Los marketplaces suelen cubrir esta opción para que tú te focalices solo en hacer crecer tu marca”.

Pero Ferreyra se plantea si todo esto significa que los marketplaces están exentos de retos. “Evidentemente, no. Tratar con un marketplace también exige adecuarse a unas reglas y lineamientos establecidos por cada plataforma”.

En su opinión, algunas de estas peculiaridades son:

Comisiones por ventas: “Es evidente. Nadie regala nada. Al coste de base de producción tendrás que sumar las comisiones de cada plataforma a la hora de tener el margen bruto de cada producto. Pero, si bien es cierto, tener un ecommerce no tiene comisión por venta, sí muchos costes derivados de mantenimiento y operativa base”.

Inversion en paid media: “Tener un catálogo nutrido, buenas fotos y una descripción clara de tus productos es solo el principio. Para que realmente te encuentres en un marketplace tienes que invertir en publicidad para impulsar el algoritmo de posicionamiento y la tracción de ventas. No es imprescindible, pero acorta la curva de rentabilidad. Es similar a la parte de paid media de un ecommerce propio”.

Políticas internas de la plataforma: “Para un marketplace (igual que para un ecommerce), lo más importante es el cliente. A tales fines, estas plataformas suelen colocar políticas de devoluciones o de reembolsos de mercancía agresivas que, de no ser bien gestionadas, pueden erosionar los márgenes de la marca. Este punto no es una desventaja por sí mismo, sino una característica de las plataformas, pero sí puede llegar a serlo si no se tiene dentro en el road map inicial de viabilidad de negocio”, afirma el directivo de Tandem Up.

Desconozco las ventajas e inconvenientes del dropshipping

Junto a la cuestión anterior (ecommerce o marketplaces), también está la posibilidad de utilizar el dropshipping.

Según Ferreyra, “es un método de envío y entrega de pedidos al consumidor, en el que no resulta necesario tener las referencias ofrecidas en nuestro warehouse [almacén]. Dada su naturaleza de negocio, desde Tandem Up hemos detectado que habitualmente es un modelo base para muchas startups, especialmente, en el modelo retail, ya que en este caso, la marca vende el producto, compra la referencia a un tercero y lo envía desde la logística de este tercero allí hacia el cliente. Es decir, la marca que vende ni almacena ni gestiona envíos, solamente es catalizador y potenciador de ventas, con todo lo que ello conlleva. La marca vende ocupándose de la estrategia y posicionamiento de marca, sin nunca tener que tocar la pata operativa de negocios (almacenamiento, preparación, despacho, gestión inversa, etc.)”.

Este experto advierte que, si bien puede parecer un escenario ‘fácil’ por esfuerzo y dedicación, “hay que tener máximo cuidado con la experiencia del cliente que brinda nuestra marca apoyada por los servicios de terceros. En este modelo, cualquier error en la preparación, demora en el envío, daños, devoluciones y/o problemas que pueda llegar a tener el cliente recaerá sobre la reputación de nuestro negocio, así como los costes de viabilidad de los mismos. Es decir, es ceder a terceros, parte de la viabilidad de nuestro negocio y reputación de marca. En este sentido, este puede ser un buen modelo dependiendo del diferencial de cada marca en el mercado, si es costes, reputación, estatus, experiencia y de cómo analicemos y estemos dispuestos a asumir los riesgos de este modelo para cada una de ellas. Si el coste es mucho menor así, y nuestro diferencial es precio, claramente la marca no se verá afectada, pero si el diferencial es experiencia de marca y esto no depende de nosotros y falla, sin duda será de gran impacto cada error. Lo mismo con el tema de costes y márgenes, si nuestro margen es muy reducido dejar en manos de otros la logística es un gran factor de riesgo”.

No consigo organizar mis inventarios

La gestión y el control de los inventarios son esenciales para cualquier negocio que venda o fabrique productos, señalan desde el proveedor Bossard Group. “Un inventario eficiente y bien organizado puede ayudar a reducir los costes, mejorar la eficiencia y aumentar la satisfacción del cliente”.

Desde este proveedor internacional de soluciones recomiendan algunas estrategias que se pueden implementar para optimizar tanto la gestión y el control de inventarios como la gestión del almacén. “Todo ello permitirá identificar y solventar cualquier tipo de incidencia, tanto de materiales faltantes como de exceso de stock”:

Utilizar software de gestión de inventarios: La utilización de software de gestión de inventarios automatiza el proceso de seguimiento del inventario y proporciona información en tiempo real sobre la disponibilidad del producto y los niveles de stock. Esto permitirá localizar cualquier posible problema.

Utilizar la clasificación ABC: La clasificación ABC permite identificar los productos más importantes según su valor, y así asignar recursos y atención de acuerdo con su importancia. Esta clasificación se basa en la frecuencia de venta y el valor monetario de los productos. Así, los artículos con alta rotación o valor se clasificará en la categoría A, los artículos con una rotación media o valor serán los de tipo B, y los menos frecuentes como C.

Establecer un sistema de reabastecimiento: Establecer un sistema para reabastecer el inventario de manera regular puede incluir, por ejemplo, la contratación de un sistema inteligente que activa automáticamente el pedido de nuevos productos cuando los niveles de inventario alcanzan un punto mínimo.

Mejorar la precisión del seguimiento de inventario: Asegurarse de que la información de seguimiento de inventario esté actualizada y precisa. Esto puede implicar el uso de códigos de barras o RFID para rastrear los productos y registrar su movimiento.

Analizar el historial de ventas: Para identificar patrones y tendencias en la demanda. Esto puede ayudar a prever futuras ventas y ajustar tu inventario en consecuencia.

Entrenar al personal: El equipo debe de estar formado correctamente para la gestión y el control del stock. Esto garantiza que el inventario se maneje de manera consistente y precisa.

“La gestión y control de inventarios permite optimizar tiempo, ajustar costes de producción y ganar eficiencia en los procesos, lo que se traduce en un importante ahorro de costes para la empresa”, subrayan desde Bossard Group.

No consigo convencer a inversores para que inviertan en mi proyecto

Siempre se ha dicho que el principal inversor de un negocio son los clientes. Aunque eso no siempre es posible lograrlo y muchos negocios, intensivos en capital, necesitan sí o sí captar inversión externa de forma rápida. Pero no todas las startups son invertibles.

Orfeo Balboa, director de aceleración en First Drop VC, fondo de inversión en startups de impacto en fase preseed, nos cuenta qué requisitos debe cumplir un proyecto para serlo.

“La piedra angular de un proyecto invertible es su propósito. Apostamos por las empresas que quieren cambiar el mundo mientras crecen y crean valor para sus accionistas, pero que, al mismo tiempo, generan por el camino un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente”.

Por supuesto, una startup también debe contar con una idea innovadora y escalable que tenga potencial de crecimiento sostenible a largo plazo. “Es importante –sostiene este experto– que tenga un equipo sólido y experimentado que pueda llevar a cabo esa idea con éxito, porque en este mundo de las empresas tecnológicas, esto va, sobre todo, de personas. Todos los inversores buscamos startups que estén bien estructuradas y tengan un plan de negocios sólido y realista que les permita generar ingresos y rentabilidad en el futuro”.

Asimismo, “es esencial tener identificado un mercado potencial claro y un modelo de negocio viable que les permita alcanzar ese mercado de manera efectiva”.

Para Íñigo Laucirica, investment manager en Samaipata, “los inversores, generalmente, analizamos aspectos muy parecidos, pero probablemente los ponderamos de manera diferente, fruto de nuestras experiencias inversoras. En etapas tempranas, el equipo es fundamental y nosotros valoramos mucho la experiencia. La resiliencia, la capacidad de atraer talento, haber aprendido ya de muchos errores y saber un secreto sobre un mercado son activos clave para una startup y se alimentan fundamentalmente de la experiencia. La ambición también es fundamental; tenemos que respaldar emprendedores que apunten muy alto, donde otros ni se plantean llegar”.

En cuanto al negocio, dice Laucirica, “miramos muchos aspectos, pero la tracción vale más que mil palabras y análisis, por pequeña que sea. Los inversores podemos elucubrar durante horas sobre modelos de negocio, pero, a menudo, la tracción nos pone en nuestro lugar, tanto cuando invertimos como cuando descartamos. También miramos de cerca y hemos sido disciplinados con la eficiencia en capital y los unit economics. Esto está siendo algo muy positivo mirando a nuestro portfolio ahora que el mercado ha cambiado sus prioridades”.

Alberto Rodríguez de Lama, cofundador y presidente de TheCUBE, recomienda que, antes de tener tu primera reunión para ‘pitchear’, “haz lo posible por conocer a tu potencial inversor. Mira en LinkedIn antes, ‘googlealo’ y adapta tu discurso a sus intereses y preferencias. Durante tu pitch, define claramente el problema que resuelve tu startup y demuestra su valor potencial en el mercado al que piensas dirigir tu producto o servicio. Demuestra con datos tus afirmaciones, aunque sean diez clientes, pero demuestra el modelo de negocio, presenta un modelo de ingresos claro y que sea realista en tus proyecciones financieras. Y haz seguimiento. La persistencia y la determinación son muy importantes. Si has quedado en enviar algo en un plazo, hazlo. Si has quedado en preguntar en una fecha, apúntalo. Es difícil que un inversor decida en una única reunión”.

Entonces, ¿en qué fallan las startups cuando no consiguen convencer a un inversor? Para Balboa, existen muchos aspectos en los que las startups pueden equivocarse al tratar de atraer inversión.

Una de las principales es la falta de un modelo de negocio claro y viable. “Los inversores necesitan entender cómo la empresa planea generar ingresos y cuál es su estrategia para llegar a su mercado objetivo”.

Otra área en la que los proyectos pueden fallar es “en no dirigirse a los inversores adecuados: cada uno de nosotros se siente más cómodo en una determinada fase de la empresa, otros en unos determinados sectores. Tenemos tesis diferentes y diferentes aversiones al riesgo. Por ejemplo, en First Drop VC, además de enfocarnos específicamente en etapas tempranas, necesitamos que el impacto social o medioambiental forme parte del ADN y de la propuesta de valor de la empresa a sus clientes y a todos sus stakeholders”.

Balboa señala que los inversores buscan equipos experimentados y competentes que puedan ejecutar eficazmente la visión de la startup. “También es importante que exista una propuesta de valor clara y convincente que diferencie su producto o servicio de la competencia. Por último, las empresas de este tipo pueden no contar con un plan de crecimiento realista y escalable que permita crecer y expandirse a largo plazo”.

Por su parte, Laucirica afirma que hay muchos aspectos que pueden restar atractivo a un proyecto a los ojos de un inversor. “El equipo es un factor fundamental y, a veces, es el aspecto que no termina de convencer al inversor, puesto que, en etapas tempranas, aún existe mucha incertidumbre. La ambición y la alineación con los objetivos del inversor son importantes”.

Respecto al resto de aspectos, para Laucirica, “las startups deben conocer el perfil del inversor y sus criterios de inversión. Un business angel y un venture capital grande tienen modelos y carteras muy diferentes y esto se traslada a cómo ponderan el potencial de una compañía en cuanto a aspectos como tamaño de mercado, competición internacional, potencial de rentabilidad, etc. No se trata de fabricar un pitch para el inversor en cuestión, puesto que una ronda también es una ocasión para que la startup busque a un inversor adecuado para el proyecto. Pero sí es importante ponerse en el lugar del inversor, anticipar prioridades y modular los mensajes, como se haría en un proceso de ventas B2B”.

¿Y qué es mejor un inversor que solo aporte dinero o un inversor que además aporte contactos, experiencia, etc.? Para Rodríguez de Lama, en el caso de un inversor que sólo invierte dinero, “la ventaja es que proporciona recursos financieros sin obligaciones adicionales, lo que permite al equipo fundador mantener un mayor control sobre su negocio. Este tipo de inversor es beneficioso para startups que tienen una visión clara de su negocio y no necesitan asesoramiento o apoyo adicional”.

Mientras que el Inversor que invierte, además de dinero, otras cosas, “tiene como ventaja que suele proporcionar consejos y apoyo más allá de los recursos financieros, como asesoramiento, clientes potenciales, etc. Lo segundo, en algunas industrias, vale más que el dinero en sí. Los inconvenientes, por el contrario, son que podrían llegar a tener más control sobre el negocio, lo que puede limitar el control y la capacidad de decisión del equipo emprendedor. Este tipo de inversor suele exigir una mayor participación en el capital. Si no lo necesitas, es mejor un mero inversor financiero”, recomienda el cofundador y presidente de TheCUBE.

No ha funcionado mi campaña de crowdfunding

¿Cuántas empresas acuden al crowdfunding para financiar algunos de sus proyectos y se ‘vuelven’ con las manos vacías o con menos dinero del que esperaban recaudar?

Víctor Torrent, fundraising manager Spain de Crowdcube, plataforma internacional que el año pasado completó 243 operaciones con 323 millones de euros invertidos, gracias a 270.000 inversores de su comunidad, da algunos consejos para que las campañas de financiación colectiva tengan éxito.

“Desde Crowcube ponemos el foco en convertir las comunidades de empresas (sus seguidores / usuarios) en inversores, con el objetivo de incrementar el compromiso y awareness [el conocimiento que un consumidor tiene sobre una determinada marca]. Así, lo más importante a la hora de preparar una campaña de community funding en Crowdcube es identificar muy bien al inversor objetivo que vamos a invitar a la campaña”.

Esta plataforma no pone el foco ni en el tamaño ni en la fase de la compañía, sino en las comunidades. “Todas las empresas que trabajan con nosotros tienen un objetivo principal: invitar a su comunidad a que forme parte del equity / capital social de la compañía con el objetivo de incrementar su compromiso y fidelidad hacia la compañía”.

Para Crowcube, una ronda de crowdfunding se sustenta sobre tres pilares principales: inversores institucionales, que aporten 50-60% de la ronda (ya sean business angels, venture capital, family offices, etc.); por otro lado, que la compañía tenga una comunidad identificada y definida, y el tercer pilar, la propia comunidad de Crowdcube.

Hay empresas que llegan con un porcentaje más bajo de inversores institucionales. “Por ejemplo, compañías con comunidades de fans muy grandes y activas, como Heura o Vicio, pueden acudir a nuestra plataforma sin contar con inversión institucional, ya que la tracción desde el inicio es muy relevante. Cuando trabajamos con empresas con comunidades más pequeñas, les recomendamos que comprometan parte de la inversión con inversores institucionales para que le den una tracción inicial a la campaña, generando un mayor interés en inversores particulares. Nuestra misión es ordenar los ingredientes para que el impacto de la campaña sea el mayor posible. Tenemos muy claro lo que funciona y, en ese sentido, intentamos garantizar que todos los proyectos que salgan a la plataforma se financien. El ratio de éxito de financiación está en un 90%”, explica Torrent.

¿Entro o no en una guerra de precios?

Este es un dilema al que muchos emprendedores pueden enfrentarse en algún momento de su recorrido, sobre todo, en momentos iniciales, cuando accedes por primera vez a un nuevo mercado o cuando, debido a la entrada de un nuevo competidor o en un momento puntual de crisis del mercado, se produce una guerra de precios. ¿Qué harías?

Como explica Ana Isabel Jiménez Zarco, profesora de Estudios de Economía y Empresa y directora del master de marketing digital de la UOC, “el precio es la típica variable donde generamos efectos rápidos en el comportamiento del consumidor, pero a corto plazo. Lo que buscamos con nuestros productos, es tener clientes que nos compren y que sigan haciéndolo en el tiempo. Es decir, el objetivo sería generar una base de clientes que sean fieles, que hablen bien de nosotros, que nos recomiende y que cambiar de marca les cueste. Lo que buscamos con ese cliente es que tenga una relación con nuestra marca a nivel emocional”.

En su opinión, “si bajo los precios es más lógico vender más y si los subo, venderé menos. Pero eso no garantiza a largo plazo ese objetivo de tener clientes fieles, que les guste mi marca, que hablen de ella, etc. No todas las marcas tienen consolidada esa relación emocional con sus clientes. Y hay muchas que están sujetas a esos cambios en los precios. Y además, en situaciones como crisis, el cliente es menos emocional a la hora de comprar y se vuelve más racional y el precio se convierte en una variable a tener en muy cuenta”.

Ese sería el contexto en el que se pueden mover la mayoría de las empresas. “Por un lado, el ideal, el que nos gustaría, relacionado con esa conexión emocional con el cliente, donde el precio no es tan determinante y, por otro, el real, donde cuando se toca el precio, hay clientes que sí cambian sus opciones de compra y otros que se los piensan”, asegura Jiménez Zarco.

Entonces, si quiero quitar cuota de mercado a la competencia e incrementar ventas, lo más sencillo es tocar los precios: “O bajo directamente el precio del producto o juego con las promociones –dice esta experta–. Lo que ocurre es que cuando bajas los precios, si recortas por la parte de costes estás remitiendo tu margen de beneficios. Y si ese margen de beneficios lo estás utilizando para cubrir gastos, puedes mantener esa situación durante muy poco tiempo. Aguantar una guerra de precios es muy complicado, o tienes un buen músculo financiero detrás o es una forma de suicidio”.

Jiménez Zarco sostiene que siempre habrá alguien que ofrezca un producto de menor calidad o con costes más bajos que sea capaz, incluso, de perder dinero, pero si aguanta más tiempo, al final la bajada de precios te acabará superando. “Dirigirte a un consumidor que es muy sensible a precio puede ser interesante, a lo mejor, en los primeros momentos para arrancar, para darte a conocer, para entrar en el mercado, pero aguantarlo durante mucho tiempo es complicado. No es recomendable”.

Y en el caso de que sea la competencia la que inicia una guerra de precios. “La pregunta que deberías hacerte es: ¿Apuesto por un tipo de cliente diferente que no compre en base a precio o entro a ese cliente sensible al precio? En este segundo caso, no será un cliente que mire mucho la calidad o un excelente servicio de atención al cliente, porque todo eso implica costes, es decir, el cliente que paga más por un producto y que busca un valor diferencial sabe que tiene que pagar más. Si quieres algo de mayor calidad, pagarás más. Si es un cliente que va más a precio, evidentemente no le preocupará que la materia prima sea de peor calidad o que el origen del producto sea de mercados secundarios o que recortes determinados servicios”.

Jiménez Zarco explica que una de las estrategias que permite entrar en una guerra de precio es la de ir añadiendo categorías y funcionalidades, con un producto básico muy ajustado y donde vas subiendo precios, incorporando extras o servicios adicionales que son los que te darán la diferencia con tu competencia: mayores garantías que las básicas o servicio postventa o más funcionalidades… Incluso, puedes llegar a tener un mercado cautivo si ofreces extras o adicionales (ampliaciones de garantías, mantenimiento, información adicional, servicios de reparaciones…).

“Mi recomendación sería buscar un cliente que no vaya a precio, sino vender todos los intangibles como reputación, credibilidad, confianza en la marca…, lo que te permitirá tener clientes muy fieles, y eso con un precio muy bajo no es posible ni lo recomendable. Es mejor buscar un tipo de cliente que esté dispuesto a pagar un poco más, ofreciéndole un buen producto y extras adicionales”.

Quiero vender en mercados internacionales, pero no se si por mi cuenta o a través de un socio local

El salto a mercados internacionales es un problema muy desafiante y desconocido para muchas empresas.

Francisco Martell, socio territorial Canarias de CE Consulting, enumera una serie de pasos importantes que se deben considerar antes de dar ese salto internacional:

Realizar un análisis de mercado. “Antes de entrar en un mercado internacional, es importante comprender los requisitos de los clientes en ese mercado y cómo se compara con la oferta actual. Hay que realizar una investigación de mercado exhaustiva y obtener información sobre la cultura, las leyes y las regulaciones comerciales del país o región en cuestión”.

Adaptar productos y servicios. “Puede que sea necesario que la empresa tenga que adaptar los productos o servicios que ofrece para satisfacer las necesidades de los clientes en los mercados internacionales. Para ello, hay que evaluar los cambios necesarios para hacer que la oferta sea relevante y competitiva en el nuevo mercado”.

Identificar canales de distribución. “Es importante establecer una estrategia de distribución que permita llegar a los clientes de manera eficiente y efectiva. También, identificar canales de distribución locales y establecer alianzas estratégicas con distribuidores locales para lograr una entrada efectiva al mercado”.

Considerar los aspectos legales y fiscales. “La entrada a nuevos mercados internacionales implica la comprensión de las regulaciones y leyes locales, incluyendo los aspectos fiscales, legales y de propiedad intelectual. La empresa tiene que asegurarse de tener un buen conocimiento de los aspectos legales y fiscales para evitar cualquier riesgo legal o impositivo. Además, contar con una compañía de consultoría y asesoramiento adecuada puede dar un buen respaldo a la internacionalización”.

Establecer una presencia local. “Dependiendo del sector, puede ser beneficioso establecer una presencia local en el país de destino para generar confianza y credibilidad en el mercado. Esto puede incluir la apertura de una oficina de representación, el uso de agentes locales o la contratación de empleados locales”.

Desarrollar una estrategia de marketing. “La promoción y la publicidad son fundamentales para dar a conocer tu empresa en los nuevos mercados. Es importante desarrollar una estrategia de marketing específica para el mercado internacional, teniendo en cuenta, sobre todo, las diferencias culturales y de idioma. Muchas veces, el no adaptarse a la cultura del nuevo mercado puede suponer un fracaso en la internacionalización”.

Martell recomienda contar con una hoja de ruta clara y ajustada a los puntos comentados anteriormente. “Y ello podrá mejorar, con toda probabilidad, las posibilidades de éxito en el mercado global”.

No consigo generar un buen ambiente laboral en mi equipo

“En una sociedad cada vez más cambiante, fidelizar (que no retener) el talento en las empresas puede ser un auténtico quebradero de cabeza. Tanto es así que muchas organizaciones pierden dinero en esta cuestión. Y es que reclutar nuevos talentos es, sin duda, más caro que fidelizarlos. Entonces, ¿cómo hacerlo?”, plantea Gonzalo Solana, fundador y CEO de Addtimme.

Párate a pensar –dice este experto– en las veces que hayas escuchado a alguien quejarse de su lugar de trabajo. “¿Cuántos de ellos se quejan por el ambiente o por no sentirse felices en el puesto? Sabiendo esto, debes asegurarte de que el clima laboral esté basado en el bienestar de los empleados. Y para ello, debes conocer cuáles son los aspectos cruciales para cada uno y la forma más efectiva es preguntarles”.

Solana recuerda que, según el último ‘Estudio de la Situación Actual e Impacto del Bienestar Emocional’ de Addtimme, para el 70% de los trabajadores, el clima en el que se desarrolla su día a día (laboral) es importante para encontrarse en una situación de bienestar. Le siguen la carga laboral (58%) y la situación financiera (36%).

“Muchas veces la carga de trabajo no se puede modificar, pero lo que sí se puede hacer es trabajar cómo se afronta esas situaciones y cómo se gestiona el estrés que esto conlleva. Con la situación financiera pasa lo mismo. Aunque algunas situaciones están fuera de nuestro control, lo que sí está en nuestra mano es propiciar y garantizar un buen clima y cuidar a los empleados para que su carga de trabajo sea gestionable”.

En su opinión, un empleado que se encuentra a gusto es un empleado que retroalimenta ese ambiente positivo. Algunos de los factores que más favorecen que los empleados estén a gusto son la toma de descansos, la conciliación la conciliación entre la vida laboral y la personal, la flexibilidad (tanto horaria como a la hora de trabajar presencial o remotamente), y la comunicación efectiva. Pero hay otros elementos que también debes tener en cuenta, según Solana:

El ambiente físico: El lugar en el que el empleado desarrolla su trabajo, y la posibilidad de que pueda elegir su propio lugar para desarrollarlo (teletrabajo).

Las relaciones interpersonales: Es decir, que haya buen ambiente entre compañeros, así como las relaciones con superiores u otros departamentos, áreas o equipos.

La igualdad: Es algo esencial para que los trabajadores se sientan cómodos. Por eso, hoy en día, es muy importante que las empresas fomenten la igualdad y la diversidad entre sus equipos.

La retribución no sólo en términos económicos, sino también en otros aspectos clave como puede ser el reconocimiento, las posibilidades de promoción y crecimiento, o la flexibilidad.

La comunicación efectiva: Que se practique y se fomente el feedback, la claridad en la información y en lo que pasa en la organización, saber lo que hacen los demás y lo que piensa o pasa en la compañía, etc. Esto impacta en la confianza, en la proactividad, la creatividad e innovación de los equipos.

El estilo de liderazgo: Son mejor valorados los líderes con empatía, que escuchan las necesidades de los colaboradores al mismo tiempo se adaptan a la circunstancias de la compañía, flexibles, los que además son coaches y mentores de sus colaboradores (en función de las necesidades), etc.

Solana también subraya que los empleados valoran en especial ciertos programas como la cobertura médica para salud mental (54%), el tiempo para uso personal (55%) y los servicios de coaching (73%). “El coaching no solo ayuda a los trabajadores a desarrollarse personal y profesionalmente, sino también a los líderes. Y un líder que tiene las herramientas necesarias para saber gestionar personas, es un líder que sabe fidelizar el talento”.

Este experto propone crear políticas personalizadas de bienestar para maximizar la eficiencia y, sobre todo, monitorízalas para poder corregir posibles errores. “Puede sonar tedioso, pero los resultados son espectaculares: aumento de la productividad (los proyectos y los equipos se adaptan a entornos competitivos), aumento del compromiso, la confianza y el desempeño (se cumplen gran parte de los objetivos), además de aumentar la fidelización del personal y atracción del talento externo”.

Por tanto, la clave para fidelizar el talento es “preocuparse y ocuparse por el bienestar de quienes forman parte de la organización. Sin embargo, ‘bienestar’ no significa lo mismo para todos, así que párate a analizar el contexto y la realidad de tu organización, realiza encuestas para saber lo que tus empleados quieren. De este modo, tus trabajadores se sentirán escuchados y además, sabrás qué es lo que funciona y qué es lo que falta”, concluye Solana.

Mi equipo es multicultural y la gestión es un desastre

Cada vez son más las empresas que cuentan con equipos multiculturales. Gestionar costumbres, idiomas, horarios… no es una tarea sencilla. Jon Gonzalo, cofundador de hr bot factory, nos da unas pautas para optimizar a estos equipos sin que haya conflictos.

“La clave para gestionar equipos multiculturales es fomentar la comunicación abierta y el respeto mutuo. Al promover un ambiente de trabajo en el que todos se sienten escuchados e incluidos, se puede maximizar la colaboración y la innovación en los proyectos”.

Gonzalo pone como ejemplo su empresa: “Dado que nuestro equipo es de diferentes nacionalidades (Perú, Colombia, México, Estados Unidos, Reino Unido, Bélgica y España), encontramos que es crucial comprender las diferencias culturales y adaptar nuestra comunicación y gestión de equipo en consecuencia. Al celebrar las diversas perspectivas culturales en nuestra empresa, hemos creado un ambiente de trabajo enriquecedor y estimulante”.

Este experto subraya también el papel que juega la tecnología, como una herramienta clave en la gestión de equipo, “especialmente, cuando se trata de asegurarnos de que todos los empleados se sientan incluidos y conectados, independientemente de su ubicación geográfica. Hemos apostado por el trabajo remoto de una manera abierta, pero también hemos buscado canales para mantener a todo el equipo informado y en sincronía, porque de otra manera el día a día sería ingestionable”.

Gonzalo asegura que una de las cosas que han aprendido en hr bot factory es que la retención de talento se trata tanto de atraer a las personas adecuadas como de asegurarse de que tengan una experiencia positiva trabajando con ellos. “La clave es la actitud. Al ofrecer un ambiente de trabajo desafiante, junto con un esquema de trabajo flexible y un salario justo, hemos creado un lugar donde nuestros empleados quieren quedarse y crecer”.

¿Cómo y dónde encontrar talento hiperespecializado?

El mercado cada vez es más competitivo y esa ‘lucha’ también llega a la captación de los mejores profesionales. Como afirma Marta Sánchez, CEO de Candee, consultora de talento digital de grupo VIKO, la captación de talento en una startup, especialmente, para aquellas que no han iniciado su fase de growth, es algo tan crítico como retador.

“Crítico, porque el impacto que tienen cada una de las personas en el éxito o fracaso de una compañía es todavía mayor que en una empresa ya consolidada, ya que se trata del equipo que deberá construir los cimientos de la compañía. Y retador, porque se necesitan perfiles estratégicos que no se hayan desvinculado de la operativa y porque debemos vender una posición y un proyecto que, en ciertas etapas de la startup, no resulta tan tangible”.

Sánchez recomienda que los emprendedores formen parte del ecosistema y que trabajen las relaciones con otras startups, fondos de inversión, etc., “ya que les va a permitir estar conectados con profesionales que ya se han enfrentado al reto de construir y/o escalar una compañía. Formar parte de comunidades, acudir a eventos, bootcamps e involucrarse en formación a emprendedores es clave para contar con una comunidad y una red de talento digital. Así como contar con partners en selección de talento, en este caso, especializado en captación de talento digital, como Candee, que tengan experiencia con talento startupero y que forme parte de este ecosistema”.

Cuando se buscan perfiles hiperespecializados y muy cotizados, “no hay otra que invertir horas en búsqueda directa y en trasladar el proyecto de la mejor forma. El mayor reto es vender la posición y la misión/visión de la startup. Para ello, desde Candee trabajamos muy bien lo que llamamos el Career Pitch y tratar al talento de la misma manera que a los venture capital para pedirles, en este caso, que inviertan su tiempo en el proyecto. Además, en caso de que los fundadores necesiten fichar al ‘equipo 0’ deberán considerar contar con un programa que les ayude a captar y retener al talento, a la vez que fomenten que el equipo esté alineado a nivel negocio y tome todas las decisiones con mayor propiedad”.

¿Cómo puedo prevenir un ciberataque?

Actualmente, vivimos en una era digital en la que la ciberseguridad es una preocupación creciente para todas las empresas.

Por ello, en primer lugar, “para prevenir un ataque es importante utilizar una solución de seguridad de confianza en todos los dispositivos que tenga nuestra compañía, ya sean ordenadores o teléfonos móviles. Además, hay que asegurarse de que dicho software esté actualizado con regularidad y utilizar herramientas de monitorización para detectar actividades sospechosas en los dispositivos de la organización”, explica Marc Rivero, senior security researcher de Kaspersky.

A posteriori, este experto recomienda “brindar una capacitación periódica y actualizada sobre seguridad cibernética para que el personal de la empresa sepa verificar los vínculos antes de hacer clic en ellos, así como las direcciones de correo electrónico de mails que reciban y pensarlo dos veces antes de enviar información confidencial. Si una solicitud parece extraña, es probable que lo sea. Por otro lado, es fundamental asegurarse de realizar copias de seguridad de los datos críticos de la empresa y almacenarlos en una ubicación segura para evitar tiempos de inactividad prolongados, pérdida de datos y pérdidas financieras”.

Y en el caso de producirse un ciberataque, “hay que identificar y cerrar todo el acceso que los atacantes puedan tener a los sistemas. Ante cualquier tipo de ataque se debe desconectar de inmediato de Internet la red afectada, deshabilitar todo acceso remoto, redirigir el tráfico de red y cambiar todas las contraseñas vulnerables. Y, una vez contenido el ataque, debemos determinar si alguna función comercial crítica se ha visto comprometida e informar a las autoridades correspondientes”, enumera Rivero.

¿Cómo prepararse para dejar de estar en la primera línea de combate?

Tarde o temprano, siempre llega el final. Muchos emprendedores se ven ‘obligados’ a abandonar sus proyectos, bien dando un paso hacia un lado, principalmente, cuando entra un gran inversor y tiene que dejar sus funciones como CEO o bien dando un paso hacia delante, directamente, marchándose del proyecto para que se ocupe otro de esa labor directiva. Y muchos de esos emprendedores no están preparados para afrontar ese cambio.

Pablo Fernández, que fue cofundador de Ciclars, nos cuenta cómo fue su experiencia. “Como fundador de empresas, tu principal role es encontrar las mejores personas para cada puesto y eso incluye el puesto más importante que es el de CEO. Es clave que en las fases tempranas de una empresa, los fundadores actúen como CEOs, pero una vez se han superado una serie B, C o cuando la empresa supera determinados tamaños (más de 150-200 trabajadores) o complejidad (múltiples países o líneas de negocio) puede ser que los fundadores no sean los mejores CEOs. Ahí es clave tener un consejo que ayude al fundador a escalar como CEO y un founder que sea humilde para reconocer sus puntos débiles, para rodearse de un comité de dirección fuerte y también humilde para, llegado el momento, levantar la mano y decidir que ya no es lo mejor para la empresa actuar como CEO”.

En el caso de Clicars, Carlos Rivera y Pablo Fernández actuaron como co-CEOs seis años, desde el momento de fundar la empresa en 2016 hasta venderla en 2022, llevándola de 0 a 500 millones de euros de facturación y 700 empleados. “Lo que sí hicimos, cuando vendimos la compañía, fue organizar un plan de transición. Teníamos claro que el CEO tenía que venir de dentro, para mantener la cultura y esencia de Clicars. Fue un proceso que duró un año entre selección, formación y transición. El proceso fue muy exitoso porque el candidato elegido ha conseguido mantener el crecimiento y rentabilidad de la empresa, así como mantener al 100% del comité de dirección”.

Como inversor en más de 70 startups y consejero en más de 10 empresas, Fernández afirma que una de las funciones principales es ayudar a los fundadores a ser los mejores CEOs posibles. “Aunque a mí me gustan las empresas founder-led (donde el CEO es un fundador), en algunas ocasiones, los fundadores no son capaces de escalar y crecer como directivos y en algunos casos hemos tenido que preparar planes de transición ‘forzada’, pero el problema es que ya es muy tarde. Por eso, es clave tener un consejo fuerte e involucrado para poder actuar a tiempo”.

Fernández subraya que lo más normal, cuando hay varios co-fundadores, es que uno de ellos ocupe el cargo de CEO y el resto pasen a otras funciones, incluso eventualmente dejar funciones ejecutivas. “Aquí, es clave que ninguno de los cofundadores tenga ego alto y que prioricen lo mejor para la empresa frente a su interés particular, algo no siempre fácil de gestionar”.

Fuente: ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta el emprendedor? (y sus soluciones) - Emprendedores /  Por: Javier Escudero Cuevas