Cómo formar un equipo de trabajo que consiga sus objetivos

Hay dos tipos de factores, estructurales y dinámicos, que determinan el que los empleados puedan trabajar en equipo. Primero, habría que realizar un diagnóstico sobre las variables estructurales:

● Cultura de empresa. De nada sirve impartir formación sobre cómo trabajar en equipo si la empresa no favorece esta metodología. En efecto, resulta muy difícil tratar de crear equipos de trabajo cuando la empresa es muy tradicional. Estas organizaciones suelen tener culturas en las que impera el ordeno y mando, donde el trabajador no es lo suficientemente autónomo como para aportar ideas, tomar decisiones.

● Organización interna. La estructura de ciertas empresas dificulta el trabajo en equipo. Son organizaciones donde el peso de los departamentos y de los niveles de los puestos es muy fuerte. Las diferencias de categoría, las jerarquías, crean diferencias insalvables, incluidas las barreras arquitectónicas que dificultan la relación entre los empleados.

● Sistema retributivo. Hay situaciones que juegan en contra del trabajo en equipo y que favorecen la competencia entre los trabajadores. Son sistemas de trabajo donde prima mucho la recompensa individual. Por ejemplo, en un equipo comercial, donde cobra más el trabajador que más vende.

● Entorno físico. Cuanto más separadas físicamente están las personas –en despachos, plantas, edificios...– se crean más diferencias que no favorecen el trabajo en equipo. El problema: la falta de comunicación entre ellos.

● Tecnología. Sobre todo, en lo que respecta a compartir la información. Si cada unidad tiene su información volcada en un sistema informático y sólo ella tiene acceso para su recuperación, es evidente que así no se fomenta el trabajo en equipo. Al contrario, se potencia que cada empleado se guarde la información y compita con sus compañeros, haciendo suya la máxima de que la información es poder.

Si al analizar las anteriores variables se confirma que las circunstancias favorecen el trabajo en equipo, se puede empezar a abordar los factores dinámicos, que tienen más que ver con las personas.

Dinámica de grupos

¿Qué debe tener un equipo para alcanzar los rendimientos adecuados?

● Visión. El equipo debe tener un objetivo, una meta perfectamente definida que todos los miembros del equipo conozcan y compartan. Esta información la proporciona el coordinador del equipo, jefe o director, o bien la propia compañía.

Normalmente, todos llegan a compartir la misma visión, pero cada miembro tiene sus objetivos personales. Por eso, es fundamental descubrir cuáles son los objetivos ocultos de cada miembro del equipo. Es como en un equipo de fútbol: todos tienen una meta –ganar la Liga, la Copa del Rey, la de Europa...–, pero hay jugadores que tienen objetivos personales, como no lesionarse, renovar el contrato, etc.

Así, los objetivos personales de cada miembro del grupo inciden en su grado de participación o en su actitud y dificultan que estén tan unidos como debieran. Por tanto, hay que descubrir esos intereses ocultos para que todo el equipo vaya en la misma dirección.

● Competencias. Para que un equipo pueda cumplir sus objetivos, habría que analizar cuáles son los conocimientos y habilidades que se requieren de sus distintos miembros, porque cada uno interpretará unrolfuncional.
Una vez que el equipo empieza a funcionar, hay que hacer lo posible para que la gente tome conciencia de cuál es su nivel de competencia, tanto en los aspectos profesionales como personales. De esta forma se puede saber si los trabajadores necesitan formación o bien qué aspectos deben corregir en su relación con los demás.

● Compromiso. Se trata de ver qué interés tiene cada persona en cumplir los objetivos del equipo. Hay gente que cumple con sus tareas y cuando acaba la jornada laboral se va a su casa tranquilamente. Otros se comprometen más, tiran del carro, se involucran más, echan más horas –aunque esto no significa un mayor compromiso–, etc.

La cuestión es que si dentro de un equipo varía el grado de compromiso de sus miembros, el resultado global final se resentirá. Cuando hay personas más acomodadas y las que dedican más esfuerzos perciben que los demás se aprovechan de ello, dejarán de hacerlo. Esto va en detrimento de la dinámica del trabajo en equipo y llega a provocar divisiones entre los compañeros.

● Cohesión. Este factor tiene que ver con la comunicación. No se trata de que los miembros del grupo sean amigos, sino de que la información sea transparente y circule con libertad entre todos ellos. Por ejemplo, si una persona está descontenta con otra o siente recelos de su trabajo, lo mejor es tratarlo sin tapujos. Si no se hace así, la situación redundará negativamente en los objetivos.

A la hora de seleccionar a una persona para que forme parte de un grupo de trabajo es más importante que él o ella sintonice con los objetivos del equipo, porque su grado de compromiso será mayor, que el hecho de que tenga todos los conocimientos, habilidades y experiencia, porque esto se puede adquirir.

Lo habitual es que los miembros del equipo sean seleccionados para representar susrolesfuncionales en razón de sus conocimientos y experiencia, sin tener en cuenta si sus rasgos personales le ayudan a trabajar en equipo. Estas características tienen que ver con la denominada inteligencia emocional.

La inteligencia emocional se basa en:
● El liderazgo. Sobre todo, tener iniciativa y también capacidad para conseguir motivar al resto de compañeros.
● El autoconocimiento. Esto es, percibirse a sí mismo de forma equilibrada: saber los puntos fuertes y débiles.
● El autocontrol. Dominar el ego, evitando las ansias de protagonismo.
● La automotivación. En este sistema tan globalizado y competitivo, no esperes a que te den palmaditas en la espalda. Te tienes que automotivar.
● La empatía. Hay que comprender y conocer a los demás. Saber qué piensan y sienten, percibir sus necesidades.
● La cooperación. Sobran individualistas, gente que crea conflictos y que no sepan trabajar en equipo.

Los peligros acechan

Construir el equipo ideal no es fácil y, en ocasiones, algunas circunstancias pueden dar al traste con el proyecto:

● Nadar a contracorriente. Cuando alguien no comparte los objetivos del equipo, no hay que ser autoritario. Hay que darle oportunidades para que exprese sus objeciones y aporte alternativas. Si esto no funciona, es preciso darle un toque de atención, y en caso extremo, invitarle a abandonar.

● Seleccionar a un amigo. Cuando no existen recompensas directas diarias, cualquier cosa se convierte en una recompensa, por ejemplo, la comunicación con el jefe. Si éste tiene un trato preferente con uno de los miembros, está dando más autoridad a unos que a otros. En este caso, hay que apelar a la madurez mental del jefe y de su amigo.

Parece evidente que el éxito de un equipo se sustenta, sobre todo, en dos pilares: tener muy claros los objetivos y realizar una buena selección.

Fuente: www.emprendedores.es