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Como consecuencia de la pandemia muchas empresas están buscando crecimiento para recuperar rápidamente ingresos y el negocio mismo. Para otros el crecimiento es una forma de ganar participación de mercado y capitalizar las disrupciones en el comportamiento de los clientes o para crear las bases para un éxito sostenido en la era postpandemia.

Para producir crecimiento transformador se requiere un esfuerzo concertado de toda la organización:

  • Los equipos de mercadeo y ventas impulsando la adquisición de clientes;
  • Los líderes de productos y servicios trabajando la experiencia del cliente;
  • Y el equipo de servicio-al-cliente asegurando la satisfacción y la lealtad de los mismo.

Las condiciones de mercado, las amenazas competitivas y los sentimientos y actitudes de los clientes cambian con frecuencia y por ello el crecimiento transformador requiere una mezcla de persistencia tenaz y de ejecución ágil.

Alcanzar y mantener crecimiento es difícil, y no por falta de voluntad o de ganas. Muchas empresas han ejecutado programas bien concebidos en una gama de iniciativas que han probado ser exitosas en la generación de ingresos.

Sin embargo, estos resultados promisorios frecuentemente se estancan o producen solo una pequeña porción del crecimiento potencial total.

Las empresas que se transforman creciendo generan 30% mayor rendimiento para sus accionistas.

Existen ciertos principios que ayudan a los lideres a romper patrones históricos y así alcanzar los objetivos de crecimiento transformador:

Ignorar los mitos

  1. La búsqueda del crecimiento durante una crisis es una distracción frente a los problemas existentes. Más bien, invertir en crecimiento durante un declive produce los mejores resultados para una organización en una posición sana de efectivo y de balance general. Esperar a la recuperación de la economía puede significar desperdiciar posibilidades para lograr una ventaja competitiva.
  2. La transformación para el crecimiento puede tomar demasiado tiempo y tener un costo excesivo. Las transformaciones para el crecimiento requieren inversión y un retorno completo puede no llegar antes del segundo año. Sin embargo, las organizaciones disciplinadas pueden rápidamente explotar eficiencias significativas y capturar ganancias en el corto plazo.
  3. El crecimiento no es algo que los líderes puedan controlar; es el resultado de las fuerzas del mercado, de la dinámica competitiva, de las preferencias de los clientes o auténticamente de la suerte. Sin embargo, es igualmente cierto que cualquier empresa puede mejorar su posición con crecimiento.  

El crecimiento transformador, un objetivo osado

Este exige de los líderes lanzar una mirada escéptica a las tendencias y los precedentes históricos y establecer objetivos que reflejen el potencial del nuevo escenario.

Ello significa comenzar con un enfoque base-cero en la planificación del crecimiento y desglosando el negocio en sus componentes: el recorrido del cliente, las marcas, las líneas de productos, las actividades comerciales.

A partir de allí establecer una meta de desempeño-máximo para cada impulsor de las ventas en cada recorrido:

  • Generación de demanda;
  • Conversión de demanda en ventas;
  • Retención de clientes;
  • Y la extensión en el tiempo de las relaciones con los clientes.

Impulsar múltiples acciones de impacto en forma simultánea:

Apuntar a un conjunto integral de incrementos aparentemente modestos es una buena estrategia.

Existe un conjunto de evidencias empíricas sobre como las empresas pueden impulsar excelencia comercial, incluyendo el estímulo de efectividad de mercadeo, la motivación de los equipos de ventas o el escalamiento de innovaciones en la fijación de precios.

Es preferible aplicar métodos probados y soluciones emergentes y aplicarlas con disciplina y rigor.

Producir un flujo constante de crecimiento transformador

El crecimiento sostenido  es el resultado de la creación y la realimentación de un “pipeline” de iniciativas prometedoras que generen un flujo constante de crecimiento en el tiempo.

Es conveniente alcanzar un balance entre:

  • Victorias rápidas (dentro de tres meses);
  • Mejoras operativas a mediano plazo (de tres a nueve meses);
  • Y ventaja competitiva a largo plazo (hasta tres años).

Las victorias rápidas generan ahorros o ingresos para financiar el programa de crecimiento.

Ejecutar con rigor

Las empresas que son exitosas en mejoras de desempeño a gran escala aplican el mismo rigor a las transformaciones para el crecimiento que emplean en los programas de eficiencia operacional o de costos.

Los líderes traducen las ideas y objetivos en planes con proyecciones, KPI’s e hitos y establecen una cadencia semanal para tomar decisiones que atraviesan múltiples funciones y con los pequeños ajustes que exigen las iniciativas en tiempo real.

Además comunican de manera contundente y cautivante la necesidad del crecimiento.

Convertir las mediciones en una ventaja competitiva

Ningún crecimiento transformador ocurre precisamente como se pensó, por cuanto los cambios en los sentimientos de los clientes, el comportamiento de los competidores o las condiciones de mercado inevitablemente amenazan con el desvío de los planes.

Disponer de los medios para medir sistemáticamente el progreso – y tener el coraje para actuar en forma decisiva – son un activo determinante.

Tener mapeados los recorridos  de las decisiones de los clientes; identificados los impulsores de las ventas y las iniciativas desarrolladas le permite a los líderes identificar las métricas a usar:

  • Volumen de leads;
  • Tasa de victorias
  • O magnitud de las transacciones…
  • … para evaluar el avance de cada iniciativa.

La construcción de capacidades es una prioridad

El éxito en un mundo digital exige experticia de especialistas y capacidades analíticas en diversas actividades: precios dinámicos, ventas multicanal, mercadeo digital.

Las empresas inteligentes comienzan a construir capacidades con un diagnóstico integral de habilidades-relacionadas-al-crecimiento en mercadeo, desarrollo de negocios, ventas, manejo de precios y la experiencia del cliente como la base de planes de desarrollo  personalizados.

Dichos planes son ejecutados con el mismo cuidado y determinación que aplican a la transformación misma, asignando un patrocinador ejecutivo y un líder de ejecución para dirigir el esfuerzo.

Los cursos y el entrenamiento forman parte natural de esto, pero el mejor aprendizaje se obtiene haciendo: sentado al lado del experto, observando y practicando la nueva habilidad adquirida.

El mejor enfoque es tomar función por función y aislar el conjunto de capacidades que lo conectan directamente a la creación de valor.

Fuente: thestandardcio.com / Por: Laszlo Beke - Presidente de la Junta Directiva de Beke Santos

Publicado por: TuDecides.com.mx
Edición: Adrián Soltero
Contacto: dir@tudecides.com.mx

Nota: Por lo general todos los artículos cuentan con fuente y autor del mismo. Si por alguna razón no se encuentra, lo hemos omitido por error o fue escrito por la redacción de TuDecides.com.mx.

 

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